Проект разработать: Разработка и планирование проекта

Разработка и планирование проекта

Прежде чем приступать непосредственно к разговору о разработке и планировании проектов, стоит немного освежить в памяти понимание планирования как такового. Суть планирования заключается в постановке целей и определении способов их достижения посредством создания комплекса мероприятий и действий, необходимых для выполнения, использовании способов и путей осуществления мероприятий и действий, увязки ресурсов, требующихся для выполнения и согласовании функций, выполняемых участниками проекта. Именно с вопроса планирования мы и начнем первый урок (сразу сделаем небольшую оговорку: информации по разработке и планированию проектов очень много, поэтому мы представим ее в концентрированной форме, останавливаясь подробно лишь на наиболее важных моментах).

Планирование проекта

Работа по составлению плана включает в себя все стадии создания и выполнения проекта. Начинается она с разработки концепции проекта руководителем (проект-менеджером), продолжается выбором стратегических решений, разработкой деталей, заключением контрактов и выполнением работ, и заканчивается завершением проекта.

На стадии планирования устанавливаются основные параметры осуществления проекта. К ним относятся:

• Продолжительность каждого контролируемого элемента проекта
• Необходимость в ресурсах (финансовых, материально-технических и трудовых)
• Сроки поставки необходимого оборудования, комплектующих, материалов, сырья и т.п.
• Сроки и объемы привлечения организаций (строительных, проектных и т.п.)

Любой процесс и любая процедура планирования проекта должны гарантировать осуществляемость проекта в нужные сроки и с соблюдением всех требований, включая стоимость, нормативы и качество. Кроме того, в грамотно организованном проекте за выполнение каждой функции и достижение каждой цели должен нести ответственность отдельный орган: за миссию проекта – проект-менеджер, за частные цели – ответственные лица и т.д. Именно для этого принято разрабатывать матрицу ответственности, определяющую функционал исполнителей и конкретизирующую комплекс их работ.

Чем выше уровень управляющего органа, тем более обобщенные он принимает решения по управлению нижестоящими подразделениями. По мере повышения иерархического уровня увеличиваются временные промежутки между постановкой задач, контролем их выполнения и т.д. В этих промежутках нижестоящие подразделения должны работать самостоятельно и вне зависимости от равных им подразделений. Их независимая работа обеспечивается запасами ресурсов, которые также нужно планировать.

Главная цель планирования – это построение модели реализации проекта, необходимой для координации действий причастных к проекту лиц. Благодаря этой модели устанавливается порядок, согласно которому будут проводиться работы и т.д.

На первой стадии планирования проекта разрабатываются первоначальные планы, служащие основой составления проектного бюджета, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта и т.д. Планирование всегда предшествует контролю и считается базой его применения, т. к. позволяет сравнивать плановые и фактические показатели.

Планирование – это наиболее важный для проекта процесс, ведь от него зависит результат. Объем и детализация планирования зависят от полезности информации, которая может быть получена в процессе реализации и обусловлена замыслом самого проекта. Процесс планирования нельзя полностью автоматизировать, т.к. в нем имеется масса переменных параметров. Плюс на него могут влиять случайные факторы.

В дополнение ко всему планирование проекта состоит из ряда основных и вспомогательных процессов.

Основные процессы (присутствуют всегда):

• Планирование, документирование и описание содержания проекта
• Определение основных этапов реализации проекта и разбиение их на более мелкие составляющие
• Составление сметы и оценка стоимости ресурсов, требующихся для реализации проекта
• Определение и составление пошагового плана действий, обеспечивающих достижение целей проекта
• Определение последовательности работ
• Определение технологических зависимостей и ограничений на работы
• Оценка продолжительности работ, трудозатрат и прочих ресурсов, требующихся для выполнения отдельных работ
• Планирование ресурсов (определение типа ресурсов для работ проекта и их объема)
• Определение сроков выполнения работ при условии ограниченности ресурсов
• Формирование бюджета и привязка затрат по смете к конкретным видам работ
• Разработка плана проекта
• Сбор результатов прочих процессов планирования и их компоновка в единый документ

Вспомогательные процессы (присутствуют по мере необходимости):

• Планирование и установление стандартов качества, и определение путей их достижения
• Организационное планирование, включающее в себя определение и распределение функционала, ответственности и норм субординации
• Подбор людей, необходимых для реализации проекта, и формирование команды
• Установление коммуникационных и информационных потребностей членов проекта
• Идентификация, оценка и документирование рисков проекта (установление факторов неопределенности и степени их влияния на проект, определение благоприятных и неблагоприятных сценариев реализации проекта)
• Логистическое планирование (что, когда, где и как закупать и поставлять)

Представляющие собой результаты планирования планы (сети и графики) в итоге должны выстраиваться в пирамидальную структуру, включающую в себя всю необходимую информацию, дифференцированную по уровням, срокам и т.

д. Планирование проекта и систематизация планов выстраиваются по принципам «обратной связи», которые обеспечивают регулярное сравнение плановых и фактических сведений и придают работе больше эффективности, актуальности и гибкости.

Принципы проектного планирования

Принимаемые решения и предпринимаемые действия в сфере проектного планирования основываются на нескольких важных принципах:

• Принцип целенаправленности. Выражается в том, что проект направляется на достижение конечной цели инициатора проекта (человека, группы людей, организации и т.д.)
• Принцип системности. Предполагает, что проект управляется как единое целое со своими особенностями формирования и развития, но в то же время может быть разбит на подсистемы с последующим их изучением, т.к. все они взаимосвязаны и воздействуют друг на друга и на весь проект. Это позволяет найти и создать полезные связи подсистем и их эффективные соотношения, представить качественные и количественные оценки процесса реализации всего проекта и его отдельных элементов.
• Принцип комплексности. Согласно ему, явления рассматриваются с учетом их зависимости и связи, применяются разные методы и формы управления, рассматривается вся совокупность целей проект-менеджмента на различных уровнях и в различных звеньях, отдельные элементы увязываются между собой и соотносятся с основной целью проекта.
• Принцип обеспеченности. Означает, что все предусматриваемые проектом мероприятия должны быть укомплектованы всеми требующимися для их реализации ресурсами.
• Принцип приоритетности. Говорит о том, что при разработке проекта и его реализации основное внимание должно уделяться первостепенным задачам, обусловленным общей концепцией стратегического развития.
• Принцип экономической безопасности планируемых мероприятий. Экономическую безопасность следует рассчитывать, беря за основу вероятность возникновения потерь и убытков как итога неосуществления события, намечавшегося проектом. Никакие нововведения в работе не могут исключать риска, по причине чего в практике разработки и планирования проекта нужно не избегать рисков, а сознательно идти на оправданные риски с целью их снижения до максимально возможного уровня.

Кроме принципов, которые мы назвали, важно учитывать еще и согласованность задач и интересов всех задействованных в разработке и реализации проекта лиц и своевременность достижения поставленных целей в назначенные сроки.

Учитывая особенности планирования проекта и вышеназванные принципы, можно переходить к следующему не менее важному вопросу – разбиению проектных работ на составляющие.

Структура разбиения работ, матрица ответственности, статьи затрат

Структура разбиения работ (СРР) представляет собой иерархическую структуру последовательной разбивки проекта на подпроекты и комплексы детальных работ разного уровня. СРР – это главное средство по созданию системы управления проектом, позволяющее решать разные организационные проблемы, распределять ответственность, оценивать стоимость, создавать систему отчетности, поддерживать сбор данных о выполнении работ и отображать их результаты. Также с помощью СРР удобно согласовывать план проекта с нуждами заказчика.

Для руководителя проекта СРР не менее важна, т.к. позволяет:

• Определять работы и комплексы работ по достижению промежуточных целей
• Быть в курсе того, будут ли достигнуты все цели проекта
• Создавать подходящую структуру отчетности
• Определять контрольные точки продвижения проекта
• Распределять ответственность среди исполнителей
• Обеспечивать членам команды объективное понимание всех задач и целей проекта

Комплексы (пакеты) работ соответствуют, как правило, нижнему уровню детализации СРР и включают в себя детальные работы, которые в свою очередь могут состоять из шагов. Детальные работы и шаги не являются элементами СРР.

СРР можно разрабатывать сверху-вниз (от главного к частному) и снизу-вверх (от частного к главному), либо с применением обоих подходов. Информация для разработки СРР может выявляться при помощи метода мозгового штурма. Итоговая СРР должна учитывать все цели проекта и предпосылки для его реализации.

Детализация СРР зависит от содержания проекта, опыта и навыков команды, системы управления, принципов распределения ответственности, системы отчетности и т.д. Для создания СРР нередко используют функциональные и технические спецификации с общими требованиями к работе.

Благодаря иерархической структуре проекта, основой которой служит СРР, можно использовать процедуры сбора и обработки данных о ходе выполнения проектных работ в соответствии с контрольными точками, пакетами работ и т.д. Также она позволяет обобщать сведения по срокам, ресурсам, затратам и графикам.

Составление СРР может выстраиваться на следующих основаниях:

• Этапы жизненного цикла проекта
• Особенности организационной структуры
• Компоненты результата (товара, услуги и т.п.), получаемого после реализации проекта
• Функциональные или процессные элементы деятельности организации, которая реализует проект
• Географическое расположение (если проекты распределены пространственно)

В практической деятельности почти всегда применяются комбинированные СРР, созданные с применением нескольких оснований, и СРР должна включать в себя все работы проекта, включая детальные работы и шаги.

Одним из важнейших этапов построения СРР является анализ ее полноты, так что если в проекте есть работы, которые контролирует не только проект-менеджер, но и заказчик, они тоже должны быть включены в состав СРР – это и обеспечит полноту структуры.

С учетом информации о плане проектных мероприятий осуществляется разбиение СРР по критериям и признакам проекта. Разбиение происходит до тех пор, пока все важные работы и элементы проекта не будут выделены так, чтобы было возможно их спланировать, определить их бюджет, составить график и план действий по их контролю. Чтобы упростить и автоматизировать СРР, всем ее элементам нужно присвоить идентификатор, соответствующий номеру уровня. Идентификаторы должны отражать критерии разбиения работ.

Не менее важно избегать ряда ошибок при структуризации проекта, а именно нельзя:

• Пропускать стадию структуризации и переходить к поиску решения текущих проблем
• Использовать в процессе структуризации только организационные подразделения, фазы или функции, а не конечные продукты или применяемые ресурсы
• Забывать о том, что СРР должна охватывать проект целиком, упуская начальную и конечную фазы проекта и работу отдельных подразделений
• Повторять элементы структуры
• Забывать интегрировать структуру проекта с системой подготовки проектной документации и системой ведения финансовой отчетности
• Чрезмерно или недостаточно детализировать структуру
• Создавать структуру так, чтобы она не подлежала компьютерной обработке (все элементы или уровни плана должны иметь соответствующую кодировку)
• Не учитывать «неосязаемые» конечные продукты, например, услуги, сервис и т. п.

СРР – есть основа понимания членами команды сути и зависимостей проектных работ, обеспечивающая последующую согласованную и скоординированную работу всех подразделений.

Упомянутая выше матрица ответственности и структурная схема организации (ССО), реализующей проект, – это два инструмента, помогающие руководителю проекта создавать команду, соответствующую задачам и целям проекта. Применение ССО и СРР при построении матрицы ответственности наглядно отображено на нижеследующем рисунке:

Состав и план проведения проектных работ в огромной степени влияют на форму организационной структуры, необходимой для реализации целей проекта.

Матрица ответственности позволяет обеспечить и согласовать структуры ответственности членов команды (подразделений) за выполнения работ. По сути, это форма описания распределения ответственности за проведение проектных работ, где указываются роли членов команды и/или подразделений. Одна ось матрицы ответственности отображает список пакетов работ по СРР, а другая – список исполнителей, ответственных за их выполнение.

Элементы матрицы – это коды видов работы из составленного заранее списка (также в матрицу можно вносить стоимость работ). Объем видов ответственности обусловлен спецификой проекта и его организации, однако рекомендуется использовать небольшой набор простых для понимания и описания видов деятельности. Ниже представлен пример матрицы ответственности:

В матрице ответственности могут отображаться виды ответственности руководителей и роли людей, помогающих в реализации проекта, но прямого участия в этом не принимающих. Если матрица составлена грамотно, она станет прекрасным инструментом, обеспечивающим и эффективное выполнение работ, и успешную поддержку внутренними и внешними ресурсами.

Ответственные за исполнение работ лица назначаются еще при планировании проекта, т.к. иметь представление о доступных ресурсах нужно еще до принятия мер по реализации плана. После определения ресурсов нужно определить, как они могут быть получены; в частности это касается трудовых ресурсов.

Назначение сотрудников осуществляется поэтапно – сначала формируется рабочая группа, а затем команда проекта, т.к. именно рабочая группа станет костяком будущей команды. Состав же рабочей группы обусловлен задачами и целями проекта. Почти всегда группа состоит из управляющих, авторитетных участников и основного персонала.

Рабочая группа принимает участие в инициации проекта и его планировании. На этом этапе еще нельзя определить ресурсы, т.к. имеются лишь общие сведения о проекте, и более подробные данные будут получены после проведения детальных работ и создания СРР. Итоговое назначение исполнителей и определение их функционала состоится только после окончательной разработки и утверждения плана.

Чтобы правильно назначить ответственных лиц, необходимо знать о нескольких типах ресурсов, которые могут быть использованы:

• Трудовые ресурсы
• Финансовые средства
• Оборудование
• Техническое оснащение
• Технологии и информация
• Поставщики и материалы

Несмотря на то, что не всегда исполнители обладают всеми рычагами управления и применения ресурсов, знание семи типов ресурсов значительно упрощает процесс описания проекта и решения вопроса о распределении ответственности, ведь, как уже и был сказано, пакеты работ должны быть обеспечены всем необходимым для их выполнения. А чтобы это сделать, важно ответить на два вопроса:

• Какие конкретно ресурсы требуются для реализации всех работ по проекту (список требований можно получить, используя график работ и СРР)?
• Что из необходимого уже есть?

Как только ответы на эти вопросы будут получены, можно проводить окончательное распределение ответственности.

Здесь же мы должны сказать о дополнительном средстве планирования проектных работ – структуре статей затрат. Ее не следует путать с бухгалтерскими счетами, т.к. по включенным в нее статьям происходит классификация и сбор неподтвержденной документально управленческой информации, необходимой для принятия управленческих решений (имеется в виду, что документации, подтверждающей фактические затраты, нет, но есть предварительные данные об использованных ресурсах, выполненных работах и т.д.).

Статьи затрат – это инструмент управления, который используется с целью сбора данных о фактических затратах выполненных работ и последующего их сравнения с затратами по плану. Эти же статьи применяются для планирования и контроля времени и стоимости, т.к. включают в себя сведения о работах, назначенных, исходя из СРР. Ниже вы можете увидеть пример формирования статей затрат по пакетам работ, за которые ответственны конкретные подразделения (исходя из СРР):

Статьи затрат могут включать в себя данные по множеству пакетов работ, составленных по различным основаниям, таким как:

• Ответственные лица
• Структура счетов
• Сроки выполнения
• Содержание работ

Подытоживая все вышесказанное о статьях затрат, остается лишь отметить, что они способствуют формированию и мониторингу проектного бюджета, осуществлению текущего управленческого учета и оценке возможных затрат после окончания проектных работ.

Теперь мы можем перейти к рассмотрению наиболее эффективных методов планирования проектов, позволяющих обеспечить своевременное осуществление как проекта в целом, так и отдельных его этапов.

Сетевое планирование проектов

Методы сетевого планирования проектов или, как их еще называют, сетевые диаграммы (граф сеть, PERT-диаграмма) представляют собой графическое отображение проектных работ и имеющихся между ними зависимостей. Понятие «сеть» здесь обозначает полный комплекс работ и контрольных точек проекта с установленными зависимостями между ними.

Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в виде графика с рядом вершин, которые соответствуют работам, а связывающие их линии отображают взаимосвязи между этими работами. Граф, часто именуемый диаграммой предшествования-следования или сетью типа «вершина-работа», считается самым распространенным отображением сети. Ниже можно увидеть пример фрагмента такого графа:

Есть также тип сетевой диаграммы, называемый сетью типа «вершина-событие», но в практической работе его применяют не так часто. В этом случае работа имеет вид линии, соединяющей два события (узлы графа), отображающие начало и конец определенной работы. Хорошим примером такой диаграммы является PERT-диаграмма – вот она:

Сетевые диаграммы часто путают с блок-схемами, но это не совсем верно, т.к. отличие сетевой диаграммы состоит в том, что она отображает лишь логические зависимости работ, в то время как блок-схема показывает входы, выходы и процессы. Также в диаграмме нет повторяющихся циклов (петель).

Методами сетевого планирования называют методы, нацеленные на максимальное сокращение продолжительности проекта. Их основой служат метод критического пути (МКП или CPM (от англ. Critical Path Method)) и метод оценки и пересмотра планов (PERT (от англ. Program Evaluation Review Technique)).

Под критическим путем понимается максимально продолжительный путь в сети, а работы, имеющиеся на этом пути, называются критическими. От продолжительности критического пути зависит минимальная продолжительность проектных работ. Общую продолжительность проекта можно сократить посредством сокращения критических работ. Таким образом, задержки по выполнению работ влекут за собой и увеличение продолжительности проекта.

Благодаря методу критического пути можно рассчитать примерные календарные графики выполнения пакета работ, основываясь на логической структуре сети и оценках продолжительности выполнения работ по-отдельности, а также установить общий критический путь для проекта.

Есть также понятие полного резерва (запаса) времени. Это разность между датами позднего и раннего начала или окончания работ. Управленческая суть запаса времени состоит в том, что есть возможность для урегулирования финансовых, ресурсных или технологических ограничений, и руководитель проекта может приостановить работу на имеющийся в резерве срок, не опасаясь отрицательно повлиять на конечный срок завершения проекта. Резерв времени критических работ равен нулю.

Горизонтальная линейная диаграмма, где проектные задачи представлены временными отрезками с конкретными временными параметрами (началом, окончанием, задержками и т.д.) называется диаграммой Гантта, и она тоже является неотъемлемой частью сетевого планирования. Вот ее пример:

Для эффективного планирования удобно использовать и PERT-диаграммы, и граф сети, и диаграмму Гантта. Само же сетевое планирование подразумевает описание всей проектной работы в виде комплекса работ с конкретными взаимосвязями между ними. Чтобы рассчитать и проанализировать сетевой график, обычно применяют набор сетевых операций, называемых процедурами метода критического пути.

Сетевая модель разрабатывается поэтапно:

• Определяются списки проектных работ
• Оцениваются параметры работ
• Устанавливаются зависимости между работами

Списки работ нужно определить, чтобы описать всю деятельность по проекту, включая все детали. Работа – это главный элемент сетевой модели. Пакеты работ обуславливают деятельность, которая должна быть выполнена для достижения проектных результатов. Результаты обычно выделяются контрольными точками.

Перед разработкой сетевой модели нужно удостовериться, что нижний уровень СРР включает все работы, гарантирующие достижение частных проектных целей. Сетевая модель – это результат определения зависимостей между работами и добавления связующих событий и работ. В самой общей форме представленный подход основывается на предположении, что любая работа призвана помочь достичь частной цели. Связующие же работы совсем необязательно должны быть направлены на достижение материального результата, т.к. их целью может быть организация проведения того или иного мероприятия и т.п.

Основная задача проект-менеджера – оценить параметры работ. Для этого могут привлекаться другие участники проекта, ответственные за выполнение отдельных заданий проекта. Оценка продолжительности работ и потребности в финансовых средствах и ресурсах самым прямым образом влияет на актуальность ресурсных и стоимостных планов и календарных графиков, которые составляются после анализа сетевой модели. Такую оценку нужно проводить для каждой из работ. Затем на ее основе обобщаются и формируются уровни СРР в проектном плане.

Чтоб отдельные этапы проекта и весь проект в целом были реализованы своевременно, необходимо также планировать проект по временным параметрам. Рассмотрим этот вопрос подробнее.

Планирование проекта по временным параметрам

Временные параметры следует понимать здесь как временные периоды, в течение которых планируется выполнить работы и пакеты работ, а также точки контроля процесса реализации проекта. Время – важнейший фактор, воздействующий на эффективность осуществления всего замысла.

Сроки реализации элементов проекта и всего проекта всегда планируются заблаговременно, и, конечно же, желательно их минимизировать. Но минимизация сроков ограничена тремя параметрами: техническими возможностями, технологическими требованиями и качеством работ. Все это должно учитываться при планировании.

Планирование по временным параметрам – ключевой элемент проект-менеджмента, включающий в себя несколько составляющих. Этими составляющими являются:

• Концепция управления проектом по временным параметрам
• Календарное планирование проекта
• Контроль хода проектных работ
• Анализ и урегулирование хода работ
• Закрытие управления проектом

Нередко проект бывает сложно завершить к установленным срокам. Причиной тому служит нечеткое понимание того, чем именно нужно управлять, причем большая часть проблем возникает еще на этапе планирования.

Причиной расхождений с календарным планом могут быть задержки поставок, недостаток ресурсов и т.п. Если же неверно определены масштабы и предметные области проекта, впоследствии придется вносить корректировки в работы и календарный план.

Когда руководитель имеет дело с типовыми повторяющимися проектами, удобно использовать прошлый опыт, позволяющий точно определить время и последовательность действий, хотя на практике проекты повторяются крайне редко.

Если говорить о причинах временных потерь в проекте, то к ним можно отнести:

• Ненадлежащее управление качеством и составлением смет
• Отсутствие резервного плана при непредвиденных затратах
• Некачественное распределение рисков среди участников проекта
• Отсутствие структуры в системе коммуникаций
• Трудновыполнимая система проектной отчетности

А еще одной важной составляющей управления проектом по временным параметрам является управление личными временными ресурсами. Это актуально для каждого исполнителя и участника проекта, но в большей степени важно для руководителя, т.к. он ответственен за успех проекта, а значит, ему нужно успевать проделывать массу всевозможных работ.

Для улучшения управления личным временем желательно применять так называемые формы. Форма – это список необходимых для выполнения работ с указанием исполнителей и сроков выполнения. Наиболее приоритетные работы следует переносить во временные блоки планировочного календаря. Планировочный календарь может выглядеть так:

или так:

В пустые временные блоки можно вносить внеплановые события или работы меньшей приоритетности. В случаях, когда объем работ больше количества времени, работы могут планироваться на несколько дней вперед. Но злоупотреблять этим не стоит, иначе могут возникнуть задержки в выполнении высокоприоритетных задач. А с учетом того, что в последующие дни приоритет низкоприоритетной работы может повышаться, все задания следует выполнять своевременно.

Для эффективного тайм-менеджмента нужно грамотно устанавливать приоритеты и действовать в соответствии с ними. Руководитель проекта не должен отвлекаться на второстепенные и нечеткие задачи и медлить с принятием важных решений. Также он должен уметь делегировать полномочия.

И последнее, на чем мы заострим внимание в первом уроке, – это некоторые организационные моменты.

Организация работ по проектному планированию

Планирование проекта является процессом формирования решений, которые определяют последовательность проектных работ и мероприятий. Оно играет главенствующую роль в проект-менеджменте, представляя собой организующее начало процесса реализации проекта.

Проектное планирование включает в себя несколько этапов:

• Постановку целей и задач
• Расчет ресурсов
• Создание графика продолжительности работ
• Оптимизацию графика выполнения работ
• Организацию выполнения работ
• Создание календарного плана нарастания трудоемкости работ
• Контроль хода работ
• Корректировку хода работ

План осуществления проекта – это комплексный план, содержащий исчерпывающую систему задач и целей, детальных работ, действий и мероприятий по достижению главной цели проекта. Составлению плана реализации нужно уделять повышенное внимание, стремясь избегать типичных ошибок, таких как:

• Постановка ошибочных целей
• Использование неполной информации
• Игнорирование прошлого опыта
• Игнорирование вопроса доступности ресурсов
• Недостаток внимания координации участников проекта
• Игнорирование мотивации исполнителей
• Чрезмерное внимание детализации плана
• Составление плана ради плана и игнорирование контроля следования плану

Несмотря на достаточно большое количество ошибок и их специфичность, обойти их стороной помогает учет всех элементов планирования, о которых мы вам рассказали. Важно только помнить, что планирование проекта – это систематизированное упорядочивание задач, целью которого является достижение основного результата – реализации проекта. А с учетом того, что план всегда содержит в себе указания к действиям и сами действия, его можно смело считать эталоном или ориентиром, с которым будут сравниваться фактические показатели. Если же в результате подобных сопоставлений будут найдены какие-либо расхождения, необходимо предпринимать меры по корректировке плана.

Во втором уроке мы поговорим о другом важном для руководителя элементе проект-менеджмента – управлении командой. Будут рассмотрены такие вопросы, как состав участников проекта, функции проект-менеджера, особенности формирования и развития проектной команды, признаки и состав команды, урегулирование конфликтов и ряд других.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Сергей КрутькоКирилл Ногалес

Как создавать простые и эффективные планы проектов

Что такое план проекта? Это результат процесса планирования проекта, в ходе которого менеджер проекта принимает решения, расставляет приоритеты и распределяет задания и ресурсы, необходимые для реализации проекта. В планах проекта указываются имена участников исполнительной команды, перечень необходимых инструментов и материалов, а также порядок действий, которые требуется выполнить для достижения успеха.

Услышав «план проекта», большинство представляет себе некий список, в котором по пунктам перечислено, что и когда нужно сделать. Однако это лишь малая часть плана проекта.

Хороший менеджер проекта составляет план, который охватывает все аспекты — от проблемы, которую требуется решить, до объема работ, конечных результатов, рисков и зависимостей. После этого он намечает порядок действий для успешного завершения проекта.

Без плана проекта у участников проекта нет детального представления о том, как и когда все будет выполнено. Они запутываются в ворохе задач и потребностей и часто просто не знают, с чего начать. Или же, что еще хуже, они рвутся вперед, при этом абсолютно не представляя, как (или когда) их работа впишется в рамки проекта.

Пошаговое составление плана проекта

Есть в этом некая рекурсия — выполнить пошаговый процесс, чтобы создать план, который по сути является пошаговым процессом. Однако это ключевой момент создания надежного и успешного плана.

Прежде чем приступить к составлению плана, проанализируйте все, что вам известно о команде, организации, ресурсах и о том, что вы пытаетесь сделать. Как только начнется планирование, важно достичь общего понимания с командой.

Шаг 2. Познакомьтесь с заинтересованными сторонами.

Ознакомьтесь с неприятными фактами организационной политики, трудными личностями и возможными дискуссионными вопросами, которые могут влиять на процесс управления проектом. Ларри В. Смит, PMP и менеджер проектов в Software Technology Support Center, подчеркивает важность проведения анализа заинтересованных сторон. По словам Смита, все участники хотят, чтобы проект увенчался успехом, но забыв о потребностях хотя бы одного влиятельного участника, можно все испортить.

Смит рекомендует уделить время следующему:

• Уточнить, кто заинтересованные стороны проекта.
• Понять их ожидания и уровень влияния.
• Решить, как реализовывать обратную связь от коллег и заинтересованных сторон по мере продвижения проекта.
• Соотнести все потребности и ожидания с мероприятиями по планированию рисков и реагированию на риски.
• Добросовестно спланировать все стратегии коммуникации в рамках проекта.

Коммуникационную составляющую трудно переоценить. Берни Фергюсон, эксперт в области управления проектами компании Atlassian, начинает общение с заинтересованными сторонами на самых ранних этапах проекта. Он рассказывает: «Мы используем метод карты проекта для достижения общего понимания между участниками и заинтересованными сторонами. Чем мы занимаемся? В чем ценность для клиентов и бизнеса? Почему мы считаем это решение правильным? Мы получаем обратную связь по ответам на все эти вопросы до того, как что-либо попадет в дорожную карту команды».

Шаг 3. Без лишних иллюзий составьте календарный график работ.

Одной из распространенных ошибок менеджеров проектов при планировании является их чрезмерный оптимизм. Не предполагайте наилучшую возможную ситуацию, а внимательно изучите проблемы, которые могут возникнуть, и их потенциальное влияние на график управления проектом. Обязательно выполняйте основную комплексную проверку. Проведите семинар по инсценировке краха или серию встреч один на один с основными участниками и заинтересованными сторонами.

Вы можете составить график, спросив у других менеджеров проектов, сколько времени потребовалось на планирование аналогичных проектов. Можно встретиться с командами, с которыми будете работать, чтобы понять, сколько потребуется времени для выполнения конкретных заданий. Если у вас есть инструмент управления проектами, проверьте в архиве графики старых проектов.

Затем общайтесь и еще раз общайтесь. Сообщите подробности всем заинтересованным сторонам. Зачем? А разве вам бы хотелось оставаться в неведении? Упрощенные диаграммы Ганта — это распространенный и эффективный способ визуализации графика, его легко поймет каждый.

Шаг 4.

Привлеките помощников.

Вы, как менеджер проекта, обязаны составить план проекта (и в итоге выполнить проект). Но это не значит, что вы должны скрыться в своем кабинете и там его составлять. При разработке плана проекта крайне важно привлекать к этому все заинтересованные стороны. Взаимодействуйте с ними как можно чаще. Вы увидите, что они отличные специалисты.

Выслушивая свою команду и вместе прорабатывая идеи, вы сможете своевременно прийти к разумным выводам. Такая совместная работа способствует созданию более эффективного плана и мобилизации сил для поддержки всего проекта.

Сотрудники Atlassian используют шаблоны, чтобы сократить накладные расходы, связанные с процессом планирования, и инициировать обсуждения, необходимые для оптимального планирования проекта. Шаблоны для составления плана проекта — это отличный способ заставить сотрудников обратить внимание на те аспекты управления проектами, которые раньше они, возможно, не рассматривали.

Одно дело подготовить для проекта хорошую «речь в лифте», но создание надежного плана — это совсем другое. Шаблоны заставляют тщательно продумывать свои действия и убедиться, что ничего не упущено. Следует честно признать, что размышлять о зависимостях и рисках не так уж интересно. При отсутствии некоего инструмента принуждения легко упустить из виду эти составляющие плана.

Совет. Шаблон плана проекта доступен бесплатно. Не требуется даже указывать адрес электронной почты.Получить PDF-файл.

Шаг 5. Определите цели и объем работ.

Сформулируйте суть проблемы, конкретно указав, что именно вы пытаетесь решить. Затем разработайте гипотезу о том, что, по вашему мнению, должно произойти в результате проекта. Далее набросайте объяснение предпосылок проекта и обосновывающие их данные или аналитические выводы. Определите показатели для оценки достигнутого успеха — они, возможно, станут основой для нескольких областей плана.

Спросите себя и участников команды, что вам требуется, что желательно иметь, а что попросту не нужно. Согласовав область проекта на раннем этапе, а также определив, что в нее не входит, вы тем самым уменьшите вероятность возникновения недопонимания между заинтересованными сторонами. Вы знаете, сколько времени надо попросить уделить проекту у других людей, которые в нем участвуют. И сможете легко распознать изменения в области проекта.

Неконтролируемое расширение области проекта — это реальное явление. Главное — сбалансировать область проекта, график и ресурсы таким образом, чтобы ничего не вышло из-под контроля.

Шаг 6. Спрогнозируйте (и предотвратите) неожиданные ситуации.

Во всех планах проектов указаны фактические данные о бюджете, графике и области проекта. Однако хороший план также отвечает на важные вопросы о проекте, в том числе:

• Ресурсы: какие требуются навыки и кто занят на проекте? Каков бюджет?
• Решения: кто предоставляет рекомендации и кто в итоге принимает решение?
• Коммуникация: кто получает сообщения о проекте, когда и в каком формате?
• Риски: на что участники команды должны обращать внимание, и что собой представляет процесс регистрации и отслеживания рисков?
• Проверки: каким образом вы собираетесь получить отзывы, прежде чем выпустить проект?
• Утверждения: кто еще должен подписать данный план? Кто выносит окончательное решение?
• Сроки: соответствует ли ваш график работы графику проекта? Каким образом вы определили срок выполнения проекта?

В плане не нужно вдаваться в подробности по каждому из этих вопросов, но в нем должно быть достаточно информации, чтобы вы могли беспрепятственно реализовать проект без особых сюрпризов.

Совет. Воспользуйтесь методом DACI для своевременного принятия обоснованных решений по проекту.

Шаг 7. Выберите предпочтительный подход к управлению проектом.

Вы, как менеджер проекта, можете выбрать каскадную модель или agile-подход для управления проектом. Agile-подход позволяет быстро получать результаты посредством выполнения небольших итерационных заданий и постоянной оценки требований, планов и результатов. Этот метод предусматривает, что ресурсы и сроки фиксированы. Если от чего-то нужно отказаться, область проекта сокращается до обязательных компонентов, по крайней мере для текущей итерации. Дальнейшие итерации можно добавить позже, дополнив желательными компонентами.

Каскадная модель — это более традиционный, последовательный (словно водопад) линейный процесс поэтапного выполнения проекта одной командой за другой. В данном методе фиксированной является область проекта, а сроки и ресурсы — гибкими.

Шаг 8. Напишите и проверьте план.

После того как вы ответили на все вопросы, провели все обсуждения и создали ворох стикеров, пришло время написать план проекта. При его написании и оформлении придерживайтесь принципа «чем проще — тем лучше».

Ниже приведены некоторые полезные подробности, которые должны быть в составе любого плана, независимо от его формата.

• Название проекта
• Срок сдачи
• бюджет;
• Цели плана
• Обозначенные контрольные точки и ожидаемое измеримое воздействие
• Запланированные сроки начала и завершения каждого задания
• Выноски с указанием исполнителей отдельных заданий
• Подробности заданий и уточняющие замечания
• Выноски, в которых указаны зависящие друг от друга риски и задания (или команды) с целью предотвращения задержек

Когда план проекта завершен, наступает момент триумфа и можно порадоваться своим успехам вместе с окружающими. Однако прежде чем праздновать, погодите немного. Попросите кого-нибудь, кто не участвовал в составлении плана, проверить его.

Совет. При оценке объема каждого задания постарайтесь не слишком вдаваться в детали. Не забывайте: это только предположения, а не клятвы на крови.

Шаг 9. Поделитесь своим планом… и держитесь 😉

Ваш план проекта составлен и проверен. Настало время показать его сотрудникам, которые вместе с вами будет работать над проектом, а также заинтересованным сторонам, которые должны быть в курсе. Затем готовьтесь к самому интересному — начинается проект, а вместе с этим — по-настоящему серьезные дела. Помните, будут изменения и трудности, вы просто должны быть готовы справиться с ними.

Чтобы ни случилось, всегда придерживайтесь плана. Сосредоточившись на намеченной области проекта и согласованных поэтапных действиях, вы сможете выполнить проект.

Разработка индивидуальных проектов от компании Данила Мастер

Комплексное ведение проектов

Готовые проекты – это компромисс между вашими пожеланиями, затратами времени и стоимостью проектирования. Что такое индивидуальный проект? Все просто: это создание именно вашего, отдельно взятого изделия, ландшафта, интерьера. При создании такого проекта будут учитываться только ваши пожелания и требования. Специалисты компании «Данила Мастер» благодаря многолетнему опыту работы и профессиональным знаниям помогут воплотить ваши идеи в реальный проект, по которому строители смогут построить качественный продукт. При создании индивидуального проекта будут учитываться все ваши пожелания, требования, особенности дома или сада и многие другие нюансы.

Первый этап – «Задание». На данном этапе происходит тесное сотрудничество заказчика и специалиста, в ходе которого составляется задание на проектирование, включающее:

• определение месторасположения проекта на объекте;
• выбор наиболее подходящего материала.

Второй этап – «Эскизы». Для того чтобы наглядно увидеть, как будет выглядеть изделие или объект с уже смонтированным изделием, необходимо изобразить его на бумаге, то есть выполнить чертежи. Сначала прорабатываются эскизные чертежи, которые отправляются заказчику для дальнейшего согласования и обсуждения. После этого вы говорите специалисту компании «Данила Мастер» свои пожелания, в соответствии с которыми он корректирует эскизы и снова отправляет их вам на проверку. Процесс эскизного планирования завершится тогда, когда заказчик будет полностью удовлетворён предоставленными чертежами. После согласования делается уже готовый проект. Когда все планы устраивают и заказчика, и специалистов и больше нет никаких поправок, можно приступать к разработке конструктивных чертежей, создавать дизайн проекта.

От идеи до реализации!

На первом этапе создания этого чуда профессиональные архитекторы делают по авторским эскизам дизайнеров детальные чертежи узоров с полной спецификацией. По ним далее можно создать идеально ровные элементы рисунков, уложить их без зазоров и тщательно отполировать. Мастера с особой тщательностью складывают и соединяют тончайшие резные детали из мрамора в сложные и простые узоры. Результатом этой работы становятся удивительные по красоте каменные полы, которые можно сравнить с полотнами знаменитых талантливых художников.

Сколько может длиться разработка индивидуального проекта?

Разработка индивидуального проекта может занимать от нескольких дней до нескольких недель, в зависимости от сложности проекта и технического задания. На длительность этапа прежде всего влияет сам заказчик, а точнее то, насколько быстро он сможет согласовать все свои требования с архитектором.

Стоимость индивидуального проектирования.

Компания «Данила Мастер» предлагает своим клиентам доступные цены, однако, в зависимости от сложности дома, используемого материала, конструкции, стоимость может изменяться. Уточнить интересующие вас параметры проекта можно с инженерами-проектировщиками по телефону: +7 (495) 786-57-75.Данила Мастер

Команда разработки в действующий проект: нужна ли и как её собрать?

Вы проделали большой путь и запустили приложение: нашли изучили рынок, составили задание, подготовили макеты, нашли команду разработки и проконтролировали процесс. Продукт готов и им уже пользуются клиенты. Время открывать шампанское? Не совсем. Уже совсем скоро ресурсы программистов могут понадобиться снова: чтобы разработать новые функции, исправить ошибки, повысить устойчивость системы.

Поддержка проекта — не менее важный этап, чем запуск. Технологии устаревают, количество пользователей растёт. Продукт, который устраивал вас полгода назад, сегодня может подводить. Так что в этой заметке поговорим о жизни проекта после запуска: как собирать команду и нанимать разработчиков.

Шаг 0. А нужна ли инхаус-команда?

Не спорим: своя команда разработки — это эмоционально приятно. Можно всем вместе планировать фичи, брейнштормить, обсуждать будущее. Можно даже раздать опционы в будущем единороге, чтобы повысить мотивацию сотрудников. Но ещё своя команда — это часто неоправданно дорого.

Можно точно так же продолжать разработку на аутсорсе — с той же командой, с который вы уже работали, или с новой. Если у вас продукт, для которого не нужно проводить долгие исследования и эксперименты, разработка на стороне может быть выгоднее. Целая команда на аутсорсе может стоить, как один разработчик в штате.

Тем не менее в какой-то момент вы можете понять, что развиваться дальше без инхаус-команды сложно. Тогда можно следовать по следующему плану:

Шаг 1. Начинайте не с разработчика

Если вы хорошо разбираетесь в технологиях, можете поставить задачу и оценить готовый код, то, конечно, можете сразу искать разработчика. Но если ваш основной фокус — бизнес и операционные задачи, то лучше начать с поиска того, кто будет непосредственно руководить командой: технического директора или менеджера проекта. Вы сможете поручить ему работу над технической частью, а сами сфокусируетесь на продуктовой.

Шаг 2. Определите список ролей и подготовьте описание вакансии

Определите объём и характер работ, которые требуются для поддержки проекта. Если планируете сразу разрабатывать много новых функций, может потребоваться несколько разработчиков разного профиля на полный день. Если просто хотите поддерживать работу серверов, хватит одного администратора на парт-тайм.

Опишите, чего вы ждёте от специалистов: с какими технологиями у них должен быть опыт, какого они должны быть уровня. Расскажите о продукте и распишите задачи, над которыми предстоит работать. Так у вас получится описание вакансии, которое можно разместить на карьерных ресурсах.

Вот пример структуры описания роли, которую можно использовать:

• Название роли.
• Описание задач.
• Портрет человека, которого вы ищите.
• Формальные требования: какие нужны технологии и опыт.
• Описание проекта и команды.

Это необязательно должен быть длинный документ: вместить основные мысли можно даже в один экран. Вот, например, как это делаем мы:

Первый экран страницы с описанием вакансии дизайнера. Тут название, описание, список технологий и условия. Ниже на странице — более подробная информация о нас

Шаг 3. Выберите потенциальных членов команды 

Соберите отклики и отсейте тех, кто вам не подходит по профилю или опыту. С остальными проведите собеседование. Вот что стоит оценить в потенциальном кандидате:

Софт-скилз. Разработчик вовлечён в бизнес-цели или хочет просто кодить? Он автономный или ему нужно ставить конкретные задачи? Подходят ли его личные качества под ваш проект?

Тут нет хороших или плохих ответов. Например, на одном проекте важно, чтобы исполнитель мог сам принимать решения, а на другом такая самостоятельность будет только мешать. Так что оценивайте все качества исходя из ваших задач и потребностей.

Технические навыки. Убедитесь, что за разработчиком не придётся всё переделывать: что он действительно владеет нужными технологиями и может писать рабочий, поддерживаемый код. Чтобы это проверить, можете дать тестовое задание.

Шаг 4. Организуйте тестовый день или испытательный срок

Проверьте потенциального кандидата в бою: подключите его к команде и посмотрите, как он справляется с реальными задачами. В зависимости от проекта, может быть достаточно одного дня, но можете провести и целый тестовый двухнедельный спринт.

В начале испытательного срока проведите кик-офф встречу. Познакомьте с командой, расскажите, что уже сделали в продукте, как он устроен, какие планы на будущее. Предоставьте доступ ко всем системам: репозиторию, мессенджеру, системе контроля задач. Познакомьте с процессами: как вы ставите и приоритезируете задачи, как оцениваете результат. 

Как и любому другому сотруднику, разработчику понадобится время на адаптацию — погрузится в кодовую базу, понять, что от него ждут и за что стоит браться в первую очередь. Не стоит ожидать, что разработчик сможет с первого часа добавлять новые функции в продукт. Но при этом сразу оценивайте, подходит ли вам его подход к работе над задачами и сходитесь ли вы по ценностям.

Шаг 5. Стройте процессы в команде

Собрать команду — это только первый шаг. Если ваш продукт — не разовая история, а постоянный бизнес, то работа над ним должна быть системной. Вот что будет полезно для этого:

👉🏻 Система регулярного менеджмента. Например, можно работать спринтами. В начале каждого определять цель на ближайшее время, ставить и декомпозировать задачи. Проводить ежедневные статус-митинги. В конце спринта организовывать ретроспективу и демо: обсуждать, что сделали, что получилось, какие возникли проблемы. Давать регулярную обратную связь.

Это поможет следить за тем, что команда двигается в одну сторону, а все разработчики одинаково понимают цели бизнеса и приоритеты. 

👉🏻 Организация технических процессов. Техническому лидеру команды стоит заняться тем, что разработка стала постоянным конвейером. Для этого должны появиться процессы тестирования, отдельные контуры для разработчиков, автоматизированные системы публикации обновлений.

Ещё у кода должна быть преемственность, чтобы новый член команды мог быстро в нём разобраться. Для этого может понадобиться документация, а также стандарты написания кода.

👉🏻 Синхронная работа разных команд. Со временем проект может разрастись и специалисты начнут работать обособленно: разработчики, дизайнеры и аналитики будут закрывать задачи отдельными командами. В этом случае нужно убедиться, что их работа удачно стыкуется. Например, дизайнеры обычно идут на 1–2 спринта впереди разработчиков, чтобы к тому моменту, когда задача попадает в работу, для неё уже были готовы макеты.

Ну и конечно, даже на этом этапе необязательно пытаться закрыть все задачи только своей командой. В любой момент какую-то фичу можно отдать на аутсорс.

Skipp помогает не только с запуском новых проектов, но и с поддержкой существующих. Расскажите о своей задаче, а мы подберём подходящих исполнителей.

Если же вы только начинаете работу над проектом, то обратите внимание на наши другие заметки о первых шагах:

👉🏻 Сколько стоит приложение: разбираемся в смете проекта

👉🏻 Найти разработчиков: как выбрать формат работы с командой

Предложения в проект Программы разработки национальных стандартов на 2019 год

Шифр задания плана ГС	Наименование проекта национального стандарта РФ (межгосударственного стандарта, международного стандарта). Вид работы	Наименование технического регламента, в обеспечение которого разрабатывается стандарт	Сроки (месяц, год)		Организации-разработчики	Источники финансирования
Программы МГС			направления в Росстандарт уведомления о разработке проекта ГОСТ Р или ГОСТ	направления в Росстандарт окончательной редакции проекта ГОСТ Р или ГОСТ; отчета по МС
Код ОКП		Наименования приоритетных направлений стандартизации		утверждения ГОСТ Р
Код ОКС				отправки проекта ГОСТ в МГС*
	ГОСТ Р «Защита информации. Идентификация и аутентификация. Уровни доверия к результатам идентификация»		11.19	11.20	ФСТЭК России, ЗАО «Аладдин Р.Д.»	Разработка за счет средств госбюджета, выделяемых ФСТЭК России. Нормоконтроль, издательское редактирование и утверждение за счет средств госбюджета, выделяемых Росстандарту
		Повышение уровня безопасности жизни и здоровья граждан, имущества физических и юридических лиц, государственного и муниципального имущества. Повышение качества и конкурентоспособности продукции, работ и услуг на внутреннем и международном рынке		05.21
35.020	Разработка ГОСТ Р
	ГОСТ Р «Защита информации. Разработка безопасного программного обеспечения. Руководство по разработке безопасного программного обеспечения»		11.19	11.20	ФСТЭК России, АО «НПО «Эшелон»	Разработка за счет средств госбюджета, выделяемых ФСТЭК России. Нормоконтроль, издательское редактирование и утверждение за счет средств госбюджета, выделяемых Росстандарту
		Повышение уровня безопасности жизни и здоровья граждан, имущества физических и юридических лиц, государственного и муниципального имущества. Повышение качества и конкурентоспособности продукции, работ и услуг на внутреннем и международном рынке		05.21
35.020	Разработка ГОСТ Р
	ГОСТ Р «Защита информации. Формальное моделирование политики безопасности. Часть 1. Формальная модель управления доступом»		11.19	11.20	ФСТЭК России, АО «НПО «РусБИТех»	Разработка за счет средств госбюджета, выделяемых ФСТЭК России. Нормоконтроль, издательское редактирование и утверждение за счет средств госбюджета, выделяемых Росстандарту
		Повышение уровня безопасности жизни и здоровья граждан, имущества физических и юридических лиц, государственного и муниципального имущества. Повышение качества и конкурентоспособности продукции, работ и услуг на внутреннем и международном рынке		05.21
35.020	Разработка ГОСТ Р
	ГОСТ Р «Защита информации. Формальное моделирование политики безопасности. Часть 2. Верификация формальной модели управления доступом»		11.19	11.20	ФСТЭК России, АО «НПО «РусБИТех»	Разработка за счет средств госбюджета, выделяемых ФСТЭК России. Нормоконтроль, издательское редактирование и утверждение за счет средств госбюджета, выделяемых Росстандарту
		Повышение уровня безопасности жизни и здоровья граждан, имущества физических и юридических лиц, государственного и муниципального имущества. Повышение качества и конкурентоспособности продукции, работ и услуг на внутреннем и международном рынке		05.21
35.020	Разработка ГОСТ Р

Рабочая группа по разработке проекта СТР «Оборудование информационных технологий»

Специалистами ряда ведущих ИТ компаний, входящих в состав АП КИТ, разработан проект  специального технического регламента «Оборудование информационных технологий», необходимого для практического использования в интересах рынка ИТ   федерального закона «О техническом регулировании» 184-ФЗ, вступившего в силу 1 июля 2003 года. АП КИТ выступил в качестве организации-разработчика этого проекта.

Данный проект предусматривает введение вместо процедуры обязательной сертификации продукции информационных технологий обязательное декларирование соответствия по существенно сокращенному перечню требований.

Детали процедуры регистрации декларации описаны в ФЗ 184, вступившем в силу 01.07.03. (http://www.gost.ru/) 
В настоящее время закончилось публичное обсуждение проекта. 29 октября в Государственной Думе прошли слушания по регламенту.

Пояснительная записка  к проекту специального технического регламента 

«Оборудование информационных технологий».

1. Обоснование необходимости принятия СТР.

Необходимость принятия данного регламента вытекает из положений нового ФЗ «О техническом регулировании», требующих обеспечить минимально необходимый уровень обязательных требований к продукции ИТ в отношении ее безопасности, а также минимальные требования к ИТ по электромагнитной совместимости (ЭМС), обеспечивающие безопасное функционирование любого оборудования (Ст.7.1 ФЗ).

Принятый в рамках административной реформы (и вступивший в силу 01.07.03) закон впервые предоставляет бизнес-сообществу возможность принять участие в формировании требований к продукции и услугам в части технического регулирования и позволяет существенно упростить и облегчить обязательные требования государства в этой области и выступать с инициативными проектами технических регламентов.

Существующие ныне обязательные требования и процедуры выходят далеко за рамки требований, допустимых данным законом и в силу этого противоречат ему. Отсюда вытекает необходимость принятия технического регламента, содержащего требования к оборудованию информационных технологий.

Необходимость специального технического регламента для оборудования информационных технологий (ОИТ) вытекает также из того, что такое оборудование — весьма специфическая отрасль, требования безопасности и ЭМС для которой невозможно установить в общем техническом регламенте, поскольку для данной продукции они связаны с конструктивными решениями, применяемыми в изделиях.

Настоящий проект реализует наиболее демократичные процедуры подтверждения соответствия при сохранении гармонизации требований с международными стандартами. В отсутствие проектов технических регламентов со стороны бизнес-сообщества, проекты технических регламентов будут на безальтернативной основе разрабатываться заинтересованными ведомствами, со всеми вытекающими из этого негативными проявлениями.

В силу этой причины крайне актуальным является появление проектов, разработанных производителями и продавцами продукции. Предлагаемый проект технического регламента прошел экспертизу в рабочей группе при Экономическом Управлении Администрации Президента РФ по техническому регулированию и признан достаточно готовым для опубликования официального уведомления в печатном органе Федерального органа по техническому регулированию.

2. Принципы разработки технического регламента.

Из положений закона «О техническом регулировании»  (184 ФЗ) вытекают также и основные принципы, заложенные в основу данного СТР.

Во-первых, проект СТР устанавливает необходимый минимум обязательных требований к продукции ИТ. 
Во-вторых, установленные требования соответствуют современной международной практике с одной стороны, и основываются на преемственности требований, применяемых в России до введения СТР, с другой стороны. Тем самым обеспечивается соответствие требований проекта СТР уровню развития отрасли в РФ. 
В-третьих, данный проект СТР устанавливает наиболее простую и эффективную схему подтверждения соответствия продукции обязательным требованиям — в соответствии со Ст.19 и Ст.24 ФЗ.

Действительно, анализ международной практики показывает, что наиболее эффективным способом подтверждения соответствия ОИТ является декларирование. Вместе с тем, многолетний опыт обязательной сертификации в России показывает неэффективность этого процесса для ОИТ.

Далее следует отметить, что информационные технологии — весьма специфическая отрасль, требования безопасности и ЭМС для оборудования в которой невозможно установить в общем техническом регламенте.

Это связано с тем, что безопасность ОИТ и соответствие его требованиям ЭМС определяется, главным образом, конструктивными особенностями и закладывается при разработке изделий. На этой стадии и происходит обеспечение соответствие продукции установленным требованиям. Таким образом, требования к продукции ОИТ в большой степени относятся к конструктивно-технологическим решениям, применяемым при разработке изделия. Выбор этих решений  определяется на стадии, когда до серийного выпуска продукции дело не дошло и об обязательной сертификации продукции говорить невозможно. 
Отсюда следует, что изготовитель и разработчик должны нести всю полноту ответственности за соответствие продукции, что они обеспечивают на стадии разработки продукции, до ее объявления на рынке и серийного выпуска.

Другой вывод, вытекающий из этого — метод внерыночного тотального контроля со стороны государства с помощью сертификации в случае с ОИТ работать не может. Необходимо учесть также, что развитие информационных технологий в России пока отстает от уровня развитых зарубежных стран, в связи с чем большая часть наиболее передовых устройств данной отрасли поступает в Россию из-за рубежа. В связи с этим, существующая ныне практика обязательной сертификации является существенным тормозом для поступления новых передовых видов продукции из-за рубежа и недостаточно эффективна при оценке соответствия продукции ИТ, имеющейся на российском рынке, в том числе — выпускаемой на территории РФ.

Настоящий СТР устанавливает процедуру обязательного подтверждения соответствия, применяемые в отношении ИТ на территории Российской Федерации в виде декларирования соответствия на основе собственных доказательств. Это соответствует мировой практике в данной области и является наиболее эффективным механизмом обеспечения качества продукции прямого действия.

Однако данный проект СТР устанавливает необходимые компоненты доказательственной базы для декларирования. Проект предусматривает наличие у изготовителя результатов испытаний, что является необходимым условием для декларирования соответствия в международной практике.

Школьники и учащиеся колледжей смогут разработать свои ИТ-проекты для «МЭШ»

В столице начинается конкурс «Акселератор проектов “МЭШ”». Ученики 7–11-х классов и студенты первого и второго курса колледжей смогут попробовать свои силы в разработке образовательных приложений и создании программных продуктов для «Московской электронной школы». Прием заявок продлится до 5 апреля. Об этом рассказала Анастасия Ракова, заместитель Мэра Москвы по вопросам социального развития.

«Цифровая среда помогает развивать московское образование и дает все больше новых возможностей для школьников. Основной цифровой базой является “Московская электронная школа”, которая позволяет нам внедрять новые проекты. Так, мы запускаем “Акселератор проектов “МЭШ”, в котором ребята могут попробовать себя в качестве разработчиков приложений, веб-квестов или программных продуктов. Итогом должно стать создание детско-юношеского сообщества ИТ-разработчиков», — сообщила она.

Участники программы должны разработать свой проект. Акселератор проводится в трех номинациях, таких как «Образовательное приложение», «Прототип сервиса “МЭШ”» и «Анализ данных». Во время основного этапа ребят ждет множество образовательных мероприятий, в том числе в формате интенсивов, мастер-классов, а также образовательных смен. На заключительном этапе конкурсантам предстоит доработать свои проекты с учетом мнения экспертов и защитить их.

Конкурс предполагает исключительно командный формат. Количество участников каждой команды не должно превышать пяти человек. Победители получат возможность стать экспертами во время проведения следующего акселератора и продолжить работу над проектированием и развитием сервисов «МЭШ».

Организаторами проекта выступают Московский центр технологической модернизации образования («ТемоЦентр»), Московский центр «Патриот.Спорт», Дворец творчества детей и молодежи имени А.П. Гайдара и Московский городской педагогический университет. В состав жюри войдут представители Департамента образования и науки, Департамента информационных технологий, ИТ-компаний и учительского сообщества.

Зарегистрироваться для участия в проекте можно на сайте snt.mos.ru. Подробная информация доступна также в официальной группе конкурса в социальной сети «ВКонтакте».

Проект «Московская электронная школа» разработан и реализуется столичным Департаментом образования и науки совместно с Департаментом информационных технологий.

5 простых шагов в разработке проекта The Work Smarter Guide — Redbooth

Для тех, кому была поручена задача управления проектами — независимо от размера — беспокойство о том, что оно не будет выполнено должным образом вовремя, в рамках бюджета и эффективно, является вполне реальным.

Чтобы убедиться, что вы завершите успешный проект, ключ к организации и планированию.

И, как и все в жизни, большая задача, разбитая на серию более мелких задач, внезапно перестает казаться такой большой.Успешную реализацию разработки проекта можно разделить на 5 этапов разработки проекта:

• Запуск
• Планировка
• Исполнение
• Контроллинг
• Закрытие

Правильно завершив каждую фазу, вы можете быть уверены, что у вас получится хорошо продуманный и успешный проект.

1. Запуск

Первая часть разработки успешного проекта — убедиться, что вы полностью уверены во всем, что нужно сделать, и что у вас есть четкая цель и название для вашего проекта — в конце концов, как он может быть успешным, если вы этого не сделаете? Не знаете точно, каков желаемый результат?

Вы должны попытаться определить, как вы можете измерить свой прогресс и какие вехи вы пытаетесь достичь. Это даст вам простой способ отслеживать прогресс и поддерживать мотивацию вашей команды.

2. Планировка

Это, наверное, самая важная часть всего процесса. Планирование включает в себя организацию того, что будет сделано, когда и кем. Он должен быть подробным и хорошо продуманным, чтобы гарантировать, что ничего не будет упущено, проведя оценку рисков и убедившись, что у каждого есть все необходимое для выполнения требуемых от них задач.

Именно на этом этапе вы должны взглянуть на подробную и реалистичную калькуляцию затрат, сроки, анализ рисков, ресурсы и системы связи.Подробный план, такой как тот, который вы можете составить с помощью шаблонов, поможет вам в этом и значительно упростит задачу.

3. Исполнение

Теперь, когда ваш проект правильно спланирован, вы можете приступить к его реализации. Убедитесь, что вы придерживаетесь своего плана как можно точнее, и у вас есть коммуникационный центр, где заинтересованные стороны могут сотрудничать для достижения прогресса — например, программное обеспечение для управления проектами. Но также рекомендуется постоянно отслеживать его прогресс и вносить какие-либо изменения или адаптации по мере продвижения.

4. Контроль

Контроль необходимо проводить на этапе исполнения. Здесь вам нужно постараться обеспечить максимально точное соблюдение плана и регулярный мониторинг, чтобы проект не вышел из-под контроля.

5. Закрытие

После того, как проект будет завершен, рекомендуется написать заключительный отчет, содержащий краткое изложение проекта, насколько хорошо вам удалось придерживаться плана, какие изменения вы должны были внести и почему, и что бы вы сделали. иначе, если бы вы повторили это снова.Это полезно для будущего планирования проектов и помогает сделать следующий еще более успешным.

Ключ к завершению успешного проекта — это планирование, и любая помощь, которую вы можете получить в этом процессе, может иметь решающее значение.

Шаблоны

для управления проектами помогают в планировании, чтобы вы не превысили бюджет и не опаздывали, а также чтобы ваш проект выполнялся максимально гладко. А следуя этому 5-этапному процессу разработки проекта, вы можете убедиться, что ваш проект настолько успешен и эффективен, насколько это возможно.

Есть ли у вас собственные советы по развитию проекта? Делитесь ими в комментариях ниже!

Искусство планирования проектов: как успешно разрабатывать проекты

В основе каждого проекта лежит план, который определяет действия, которые приводят к конечному результату проекта или продукта, изначально задуманного заказчиком. В мире управления проектами королем является заказчик (внутренний или внешний).Это означает, что выполнение того, что было запланировано, своевременно будет иметь значение для хорошего клиентского опыта и того, что может пойти наперекосяк. Сложность любого плана проекта заключается в том, что именно заинтересованные стороны проекта помогают определить уровень сложности и направление его структуры. В этом случае ответственность за создание плана возлагается на менеджера проекта, который управляет ожиданиями клиентов и определяет потребности членов команды, чтобы можно было эффективно управлять результатами и обеспечивать их выполнение.

Разработка плана проекта

Для разработки идеального плана проекта требуется набор навыков, позволяющих точно оценить потребности членов вашей команды и удовлетворить потребности конечного клиента. В зависимости от типа проекта при построении плана требуются различные уровни детализации. В проектах, которые должны тщательно направлять членов команды по определенному пути, более подробный план будет иметь больше смысла, тогда как в высоко независимых проектных группах более уместным будет менее подробный план.В процессе планирования лучше всего сводить уровень детализации к минимуму, чтобы члены команды обладали достаточной информацией для эффективного выполнения задач, оптимизируя при этом способность улучшать свои навыки руководителя проекта и контролировать план.

Для успешного построения плана первым шагом является понимание роли плана в контексте проекта в целом. Для многих руководителей проектов план и проект — одно и то же. Подход состоит в том, чтобы построить план, и если он будет выполнен вовремя и в рамках бюджета, успех проекта будет достигнут.Этот чрезмерно упрощенный подход может оставить открытыми многие возможные пути к неудаче. Хотя это правда, что план должен лежать в основе проекта, руководители проектов не должны забывать, что «сердцу» по-прежнему нужны все другие жизненно важные органы и части тела, чтобы в них была жизнь, чтобы проект был полноценно функционирующим. При этом успех плана в равной степени зависит от ресурсов, заинтересованных сторон, устава и документации, а также всех других факторов проекта, которые должны гармонично работать для успеха проекта.

В свете этого план должен рассматриваться как первичный документ по выполнению, управлению и контролю всех мероприятий, основанных на одинаковом учете потребностей заинтересованных сторон, имеющихся ресурсов и общего видения проекта. Успешный план строится на всех составляющих проекта, а не наоборот, когда многие строят план, который учитывает потребности и видение проекта. Фактически, передовой опыт эффективного планирования проекта требует постоянного пересмотра и корректировки плана, чтобы отразить истинное направление всего проекта.

Разработка плана проекта может оказаться непростой задачей. Составление хорошо продуманного документа, включающего все необходимые действия, вехи, задания и детали, может потребовать больших усилий и во многих случаях представляет для планировщика препятствия, мешающие беспрепятственной разработке плана. Чтобы облегчить трудности планирования проекта, менеджеры проектов могут использовать определенные базовые стратегии для оптимизации своих усилий.

Вот некоторые из распространенных ошибок и решений, которые помогут быстро и успешно разработать планы проекта:

1. Не откусывайте больше, чем вы можете проглотить. Планы не нужно разрабатывать полностью, прежде чем они будут реализованы. Реальность такова, что план проекта в живом документе будет корректироваться с приливами и отливами проекта, которому они служат. Используйте правило Парето 80/20, чтобы сдвинуть дело с мертвой точки, а затем позвольте своей команде и заинтересованным сторонам направлять документ по мере необходимости.
2. Не нужно начинать с нуля. Новое изобретение колеса не обязательно приведет к лучшему плану. Фактически, очень часто можно потратить слишком много времени на построение плана, который в конечном итоге претерпит ряд изменений.Использование существующих шаблонов проектов и передовых методов — отличный способ сократить первоначальные усилия при планировании проекта.
3. Избегайте паралича анализа. Чрезмерно подробный план во многих случаях может привести к неэффективному выполнению отдельных действий и вызвать проблемы с отслеживанием хода выполнения. Нахождение этого правильного баланса деталей в плане позволит членам команды лучше понять их выполнение, в то же время предоставляя необходимые проектные данные для принятия решений заинтересованными сторонами.
4. Самостоятельное построение плана. Одним из наиболее важных шагов в успешном планировании проекта является участие заинтересованных сторон в процессе разработки. План должен быть дорожной картой всего проекта, и все стороны несут ответственность за его успех. Работать в вакууме и строить план, основанный на предположениях, опасно. Дело в том, что план всегда будет несовершенным и постоянно меняющимся. Уже по одной этой причине необходимо участие заинтересованных сторон, чтобы помочь направить и одобрить план проекта, несмотря на окончательные результаты.

Хотя подводные камни неизбежны в процессе планирования разработки, все же роль менеджера проекта заключается в разработке плана, который будет отражать лучшую версию истинности развивающегося проекта. В этом случае разработчики должны осознавать, что их нельзя оставлять наедине с самими собой, и привлекать как можно больше заинтересованных сторон для создания плана, который будет иметь наилучшие шансы на успех.

Работа с планом

После того, как хорошо составленный документ, представленный как «План проекта», готов к реализации, следующим шагом будет эффективное распространение соответствующих частей плана наилучшим образом среди различных члены команды и заинтересованные стороны, ответственные за успешное выполнение.Как эта информация будет передана и для кого будет разница между плохо выполненным планом и планом, который превосходит ожидания. Чтобы лучше всего определить различные методы предоставления деталей планирования, необходимо сопоставление различных ресурсов, которые будут взаимодействовать с планом, и наиболее подходящий способ предоставления этих деталей. Цель этого упражнения по составлению карты — упростить и оптимизировать выполнение плана.

Обычно существует три типа «пользователей», которым необходимо взаимодействовать с планом:

1. Планировщик (-ы) проекта. Этот тип пользователя обычно является менеджером проекта (назначителем), который отвечает за построение плана, а в более крупных проектах может включать планировщиков, которые будут помогать в процессе разработки плана и назначении задач.
2. Проектные рабочие. Эти пользователи составляют всех членов команды (исполнителей), ответственных за выполнение действий и этапов, изложенных в плане.
3. Заинтересованные стороны проекта. Эта группа объединяет всех лиц, принимающих решения, включая руководителей и спонсоров, которым необходимо отслеживать и анализировать детали планирования, чтобы гарантировать, что проект находится на правильном пути, и внести изменения (если и когда это необходимо).

Поскольку у каждого из этих типов пользователей разные потребности, важно, чтобы правильные инструменты и информация были выбраны на основе различных профилей пользователей.

Тщательная оценка ресурсов вашего проекта и реализация стратегии для удовлетворения их конкретных потребностей не только улучшит успешность плана, но также позволит быстро скорректировать план по мере возникновения критических изменений.

Диаграммы Ганта — это товар, который необходимо предоставить каждому решению по управлению проектами для эффективного планирования проекта.Genius Project — это программное обеспечение для управления проектами, которое предлагает собственный веб-инструмент для построения диаграмм Ганта, Genius Planner, который включает тесную интеграцию с Microsoft Project. По теме вы можете прочитать нашу статью о наиболее важных навыках менеджера проекта.

Стефани Сеймур

Стефани Сеймур — старший бизнес-аналитик и один из важнейших членов исследовательской группы FinancesOnline.Она является ведущим специалистом в области бизнес-аналитики и анализа данных. Она специализируется на визуальном обнаружении данных, облачных решениях бизнес-аналитики и аналитике больших данных. Она очарована тем, как компании, работающие с большими данными, все чаще используют облачную бизнес-аналитику. В своих обзорах программного обеспечения она всегда фокусируется на аспектах, которые позволяют пользователям делиться аналитикой и улучшать результаты с учетом контекста.

Как разработать план управления проектом: 12 шагов к успеху

Отчет Project Management Institute 2020 Pulse of the Profession показывает, что 11.4% бизнес-инвестиций тратится впустую из-за плохой работы проекта. Сегодняшние организации должны раскрыть причину этих сбоев и определить, что могут сделать профессионалы по управлению проектами, чтобы помочь преодолеть эти проблемы.

«На протяжении десятилетий мы пытались повысить уровень успешности проектов, — говорит доцент Северо-Восточного университета Жак Алексис. «Плохое планирование было одной из постоянных причин неудач. Часто это означает, что команда управления проектом не привлекала заинтересованные стороны к планированию и, следовательно, не понимала масштаб проекта.Если вы не понимаете масштаб проекта, график и бюджет будут нереальными. Существует множество свидетельств того, что планирование является критическим фактором успеха в управлении проектами ».

---

Загрузите наше бесплатное руководство по продвижению вашей карьеры в области управления проектами

Узнайте все, что вам нужно, от востребованных навыков до растущих возможностей трудоустройства в отрасли.

СКАЧАТЬ

---

Как создать реалистичный план проекта за 12 шагов

Алексис — ученый-практик с уникальным сочетанием знаний в области экономики бизнеса, общего управления, управления портфелями, проектами и операциями.Он имеет почти двадцатилетний опыт управления крупными программами и проектами в производственной и энергетической отраслях. Основываясь на своем опыте, он рекомендует руководителям проектов следовать приведенным ниже инструкциям, чтобы разработать план, который приведет к качественным результатам в срок и в рамках бюджета.

1. Соберите требования от ключевых заинтересованных сторон.

После того, как вы создали устав проекта и определили ключевые заинтересованные стороны проекта, важно собрать требования. «Чтобы получить результат, вам нужны входные данные», — говорит Алексис.«Процесс планирования начинается со сбора требований от заинтересованных сторон. Получив эту информацию, вы сможете определить масштаб проекта и точно определить, что вам нужно предоставить заинтересованным сторонам.

Сильные коммуникативные навыки критически важны на этом этапе процесса планирования. Без эффективного взаимодействия можно упустить важные детали, которые могут нанести ущерб общему успеху проекта.

2. Определите объем проекта.

Задайте себе вопрос: « Что нужно произвести или доставить команде? »и« Какие проблемы пытаются решить заинтересованные стороны? ”Затем вместе с заинтересованными сторонами разработайте исчерпывающее описание проекта и результатов поставки в форме описания содержания проекта. Вы должны четко понимать границы проекта.

Например, если вы создаете программное приложение для клиента, вы должны знать, что будет включено в приложение, а что нет.Кто будет пользоваться приложением? Для чего он предназначен? Какие критически важные функции и возможности он должен иметь?

3. Создайте иерархическую структуру работ.

Разбейте объем проекта на более мелкие, более управляемые результаты и группы связанных задач, также известных как «рабочие пакеты». Это позволит вам распределять ресурсы по разным частям проекта в зависимости от необходимых навыков. Структурная декомпозиция работ облегчает планирование и координацию, которые являются двумя важными функциями управления проектами.

4. Определите деятельность по проекту.

Разбейте рабочие пакеты на список мероприятий по проекту. Считайте это планом действий. Можно спросить себя: « Какие действия необходимо выполнить, чтобы получить конечные результаты проекта?»

5. Последовательность проектной деятельности.

«Почти все происходит последовательно, но хитрость заключается в том, чтобы делать как можно больше операций параллельно, если у вас есть для этого ресурсы», — говорит Алексис. «Одной из основных причин принятия формальных методологий управления проектами является сокращение времени вывода продукта на рынок.В динамичных и гиперконкурентных отраслях возможность сократить время цикла является конкурентным преимуществом ».

6. Оцените продолжительность деятельности, затраты и ресурсы.

Стоимость, продолжительность и ресурсы, необходимые для завершения деятельности по проекту, зависят от объема проекта. Правильная оценка важна для любого проекта, так как она помогает определить, жизнеспособен ли план, установить ожидания и держать расходы под контролем.

7. Распределите ресурсы по рабочим пакетам и видам деятельности в соответствии с навыками и интересами.

Ресурсы включают не только рабочую силу, но также материалы, оборудование, помещения и технологии. Определив, какие ресурсы вам понадобятся, Алексис предлагает определить уровень навыков, необходимый для каждого вида деятельности.

«Масштаб и уровень сложности проекта помогут вам определить, в каких областях вам нужно привнести навыки высокого, среднего или начального уровня», — говорит Алексис. Этот шаг позволяет определить последовательность событий, которые должны произойти. Чтобы установить реалистичный график, вам нужно знать, сколько времени займет каждое мероприятие, сколько оно будет стоить, какие ресурсы (члены команды) вам понадобятся, а также когда эти ресурсы будут доступны (например,g., проверьте график отпусков, чтобы избежать непредвиденных задержек).

8. Создавайте непредвиденные обстоятельства.

« План без непредвиденных обстоятельств — плохой план», — говорит Алексис. «Проекты редко идут по плану, поэтому необходимо предусмотреть резервные планы. Непредвиденные обстоятельства можно определить, просмотрев исторические данные, чтобы определить риски, которые возникали в аналогичных проектах в прошлом ».

Например, если поставщик, на которого вы полагаетесь при поставке ключевого компонента вашего проекта, в прошлом имел проблемы с производительностью, это могло повлиять на ваш график.Если да, то необходим план действий в чрезвычайных обстоятельствах, например, определение альтернативных поставщиков и оценка затрат в случае возникновения этого риска. Ключевым моментом здесь является рассмотрение как внутренних, так и внешних факторов, которые могут повлиять на цели вашего проекта. Существует множество факторов за пределами организации, которые могут увеличить риск для проекта, включая индекс потребительских цен, экономику, государственные проблемы (например, новые правила) и действия конкурентов.

Также учитывайте организационную культуру при формулировании непредвиденных обстоятельств.Культура организации может повлиять на определенные элементы плана проекта. Например, в некоторых организациях принято дополнять оценки, в то время как в других ожидается, что проект будет иметь точные цифры.

9. Создайте базовый план измерения производительности.

Разработайте интегрированный базовый план «объем-график-стоимость» для работ по проекту, который будет служить инструментом контроля для вашего проекта. Затем сравните выполнение проекта с базовыми показателями, чтобы измерить производительность и управлять ею.Эти базовые показатели могут быть установлены с помощью отчетов о состоянии в программных приложениях для управления проектами.

«Производительность следует измерять на протяжении всего жизненного цикла проекта», — объясняет Алексис. «Таким образом, вы сможете выявить проблемы и предпринять корректирующие действия, пока не стало слишком поздно. Не менее важно измерить производительность после завершения проекта. Это позволяет сравнивать фактические результаты с исходными для оценки общей и индивидуальной производительности ».

10. Разработайте все вспомогательные планы.

«Разработка всеобъемлющего и реалистичного плана проекта требует времени и усилий», — говорит Алексис. «Однако планирование может облегчить вашу жизнь на этапе реализации проекта, предотвратив неприятные сюрпризы и недопонимание».

Большинство планов проектов должны включать следующие вспомогательные планы:

11. Документируйте все.

Задокументируйте план проекта с указанием объема, графика и стоимости проекта. Как правило, планы должны охватывать управление затратами, управление качеством, управление ресурсами, управление коммуникациями, управление рисками, процессы закупок, а также текущее взаимодействие с заинтересованными сторонами (т.д., как постоянно привлекать заинтересованные стороны на протяжении жизненного цикла проекта.)

12. Создайте базу знаний.

В некоторых организациях существует культура обучения, при которой руководители проектов должны документировать и делиться своими планами. Это может быть ценным способом учиться на ошибках и успехах других. В других компаниях, где эти исторические знания не задокументированы, это может быть сложнее, и может потребоваться напрямую связаться с другими руководителями проектов, чтобы получить понимание.

Продвижение в управлении проектами

Управление проектами — это развивающаяся и востребованная карьера, но как вы предпримите шаги, чтобы расти в своей должности? Алексис рекомендует предпринять следующие шаги, чтобы продвинуть свою карьеру в области управления проектами.

Сделайте обучение повседневной привычкой. « Некоторые из самых успешных менеджеров проектов, которых я знаю, регулярно работают над развитием своих навыков общения, построения команды и ведения переговоров», — говорит он.

Помните, что обучение есть везде. Получение степени — важный способ продвинуть вашу карьеру вперед. Вы также можете учиться другими способами — на основе опыта работы или через системы поддержки в рамках вашей профессии.

Чтобы продемонстрировать свои навыки работодателям, вы также можете изучить возможности получения различных квалификационных данных, например, стать сертифицированным менеджером проекта. Данные показали, что менеджеры проектов, имеющие сертификат и / или степень магистра в области управления проектами, обычно получают более высокую заработную плату, чем их коллеги, которые этого не делают.

Развивайте свои технические навыки. Как и во многих других областях, технология управления проектами постоянно развивается, поэтому профессионалам необходимо опережать тенденции в этой области. Например, многие руководители проектов сегодня исследуют потенциальные применения искусственного интеллекта и робототехники. «Искусственный интеллект будет играть важную роль в том, как мы собираем, храним и делимся уроками, извлеченными из управления проектами», — говорит Алексис. «Усвоенные уроки будут более структурированными, а машинное обучение поможет уменьшить количество ошибок и сбоев в проектах.”

Создайте надежную сеть поддержки. Многие профессионалы готовы поделиться своими знаниями и опытом. Два места для начала — это Институт управления проектами и группы управления проектами в LinkedIn.

Оттачивайте свои лидерские качества. Власть и влияние важны, но часто у руководителей проектов есть члены проектной группы, которые не являются их непосредственными подчиненными, что может стать дополнительной проблемой. Однако вы можете влиять на людей, основываясь на своей силе, которая исходит из разных источников.Иногда менеджеры проектов будут полагаться на свою экспертную власть, чтобы влиять на членов команды, или на свою референтную власть — их способность общаться с другими и развивать связи внутри организации. Недостаточно просто знать свою область. Сильное лидерство и коммуникабельность — важные навыки для менеджеров проектов.

Разделите ценность управления проектами. Продемонстрируйте менеджерам и другим сотрудникам организации, насколько важно управление проектами для развития конкурентных преимуществ организации.Эффективное управление проектами может привести к ощутимым преимуществам, таким как повышение производительности или сокращение времени вывода нового продукта на рынок.

Чтобы узнать больше о продвижении своей карьеры в качестве менеджера проекта, включая полезные советы и стратегии, загрузите наше подробное руководство ниже.

Примечание редактора: эта статья была первоначально опубликована в мае 2019 года и с тех пор обновлена ​​для обеспечения актуальности и точности.

Разработка плана проекта | Юзабилити.gov

План проекта учитывает подход, который будет использовать команда, и помогает команде и заинтересованным сторонам документировать решения, принятые в отношении цели, объема, графика, ресурсов и результатов.

Важно включить действия по удобству использования в план проекта, чтобы вы могли выделить время и ресурсы для выполнения этих действий. Просмотрите пошаговое руководство по удобству использования, чтобы лучше понять, какие действия соответствуют вашим потребностям и включают их в план.

Определите масштаб и оставайтесь на своем пути

Объем проекта определяет, что необходимо сделать, чтобы проект считался завершенным.При обсуждении объема важно определить:

• Какой продукт разрабатывается?
• Какая информация будет охвачена? Будет ли он посвящен определенной теме или предназначен для определенной аудитории?
• Каков размер продукта (т.е. сколько страниц будет содержать сайт)?
• Вы создаете веб-сайт для всего агентства или организации? Сайт принадлежит этому агентству или организации?
• Какое количество исследований вы собираетесь проводить? Есть ли время для дополнительных корректировок, основанных на этих выводах.

Соберите более подробные вопросы о том, как провести стартовую встречу.

Чтобы проект не сбивался с пути, важно не допустить расползания масштабов. Смещение объема работ относится к случаям, когда в план проекта постепенно добавляются элементы, которые можно выполнить индивидуально, когда они сложены вместе, ставят под угрозу успешное завершение проекта, как было определено ранее. Расширение возможностей может быть связано с бизнесом или с технической точки зрения.

Определите целевые аудитории

В начале проекта очень важно подумать об аудитории, которую вы пытаетесь охватить, о задачах, которые они решают, и о том, как удовлетворение этих потребностей по сравнению с вашей организацией.При определении целевой аудитории важно избегать широких рамок.

Чтобы определить и проанализировать аудитории для существующего сайта, вы можете получить представление об аналитике сайта, проведении маркетинговых исследований и методологии исследования пользователей. Для новых сайтов вам может потребоваться положиться на исследование рынка для первоначального понимания, а затем уточнить, проведя дополнительные методы исследования пользователей.

Установите измеримые цели

Подумайте о своем веб-сайте и определите цели, учитывающие то, чего ваша организация надеется достичь.Когда вы ставите значимые цели и ставите цели, которых нужно достичь, у вас есть возможность измерить успех после запуска сайта.

Необходимо учитывать два типа целей / задач:

• Цели пользователя — это сценарии задач пользователя. Они исследуют, для чего пользователи приходят на сайт.
• Цели юзабилити должны измерять способность ваших пользователей выполнять задачи на вашем сайте. Это покажет вам, является ли ваш сайт эффективным, действенным и удовлетворительным для ваших пользователей.

Пример цели, если вы хотите, чтобы пользователи получали ответы на свои вопросы, не звоня в ваше агентство или организацию, состоит в том, чтобы сократить количество телефонных звонков на X, сэкономив Y долларов. Вы можете установить аналогичные цели для уменьшения количества писем, повышения удовлетворенности клиентов и увеличения количества подписок на информационные бюллетени в Интернете.

Полное руководство по графикам проекта

Что такое график проекта?

Расписание проекта — это расписание, в котором упорядочены задачи проекта, продолжительность действий, даты начала и окончания в календаре, а также установлены общие вехи проекта на временной шкале .В расписании проекта также указываются члены команды и ресурсы, необходимые для выполнения задач. Планирование проекта является основополагающим для планирования и контроля в управлении проектами. Вся работа, необходимая для достижения результатов, учтена в графике проекта; он также включает все сопутствующие расходы, указанные в бюджете проекта. Очевидно, что график проекта является важным инструментом для выполнения проекта в срок и в рамках бюджета.

Расписания проектов создаются и отслеживаются с помощью программного обеспечения для планирования проектов, которое имеет ключевые функции, позволяющие менеджерам проектов отслеживать ход выполнения задач, ресурсов и затрат в режиме реального времени.Они также могут назначать работу, связывать зависимые задачи, просматривать информационные панели, распределять ресурсы и многое другое.

Например, на сайте

ProjectManager.com есть онлайн-диаграммы Ганта для планирования задач и ресурсов, а также функции управления командой и инструменты отчетности для комплексной платформы управления проектами.

Составьте график проекта за считанные минуты с помощью ProjectManager.com — узнайте больше.

Что входит в график проекта?

Расписания проекта создаются на этапе планирования проекта и имеют решающее значение для создания плана проекта, в котором определены план графика, базовый план графика, результаты и требования.График проекта разработан, чтобы направлять команду проекта на протяжении всего этапа выполнения проекта.

Затем, на этапе выполнения, базовый план графика сравнивается с фактическим прогрессом проекта. Следующие элементы включены в составление расписания проекта:

1. Отчетность
2. Задачи
3. Даты начала и окончания задачи
4. Зависимости задач
5. Календарь проекта
6. Пакеты работ
7. Срок выполнения задачи и график проекта
8. Бюджеты
9. Наличие ресурсов
10. График анализа рисков

Этапы графика проекта

При создании расписания вы можете использовать шаблон расписания проекта, который предлагает примеры расписания проекта и электронную таблицу расписания проекта бесплатно.Но шаблон может увести вас далеко. График проекта — это не просто стандартное расписание, которое работает для каждого проекта: в процессе планирования задействованы различные методы планирования проектов и инструменты управления проектами. Кроме того, у каждого проекта есть разные ресурсы, расписания, аспекты объема работ и другие уникальные переменные, которые необходимо учитывать в плане управления расписанием.

Использование программного обеспечения для управления проектами позволяет интегрировать расписание в другие инструменты управления проектами, такие как диаграммы Ганта, информационные панели и отчеты для отслеживания прогресса, а также доски канбан для управления рабочими процессами.Какой бы путь вы ни выбрали, это шаги для создания графика проекта :

1. Создайте план расписания для вашего проекта
2. Определите, кто имеет полномочия над графиком
3. Определить даты начала и окончания для деятельности и задач проекта
4. Выяснить зависимости задач
5. Последовательность действий и задач в хронологическом порядке для создания календаря проекта
6. Оценить необходимые ресурсы и доступность ресурсов
7. Определить продолжительность мероприятий и задач
8. Построить график проекта
9. Мониторинг и контроль на протяжении жизненного цикла проекта

Каковы методы планирования проекта?

Как можно более точная оценка продолжительности задач проекта является ключом к созданию реалистичного расписания.Для этого необходимо использовать различные методы планирования проекта.

Руководители проектов могут проводить собеседования со своей командой и другими заинтересованными сторонами, чтобы узнать, сколько времени могут занять определенные задачи, и могут ссылаться на исторические данные из аналогичных прошлых проектов.

Кроме того, менеджеры проектов могут использовать методы планирования проектов, чтобы повысить точность своих оценок времени и минимизировать риски, связанные с расписанием. Метод критического пути (CPM) — это уравнение, которое показывает максимально возможный срок реализации проекта.Методика оценки и анализа программ (PERT) также визуализирует поток задач для более точной оценки, но также показывает зависимости задач.

Руководители проектов также будут использовать методы сжатия расписания, такие как сбой расписания и быстрое отслеживание, которые могут сократить продолжительность расписания, не влияя на объем проекта. Моделирование, эвристика выравнивания ресурсов, создание списка задач, использование календаря проекта и использование диаграммы Ганта — все это другие инструменты, которые могут помочь с оценкой, сбором и отслеживанием задач проекта.

Иерархическая структура работ (WBS) показывает, сколько задач и результатов нужно достичь, чтобы получить окончательный результат. Это сетевая диаграмма, на которой цель вашего проекта находится наверху, а под ней — «ветви», которые показывают все шаги, необходимые для ее достижения. Этот инструмент гарантирует, что вы ничего не упустите при составлении расписания. Рабочий график — это еще один метод, который позволяет вам разбить объем проекта и определить все задачи, действия, результаты и этапы.

Независимо от того, какие методы планирования вы предпочитаете, вам необходим инструмент, способный их одинаково совместить.Диаграммы Ганта ProjectManager позволяют создавать временные рамки, применять иерархическую структуру работ и автоматически рассчитывать критический путь. Хотите сократить белый шум и просмотреть конкретную информацию? Отфильтруйте именно то, что вы хотите видеть, будь то незавершенные задачи, просроченные задачи, задачи, назначенные определенным членам команды, или что-то еще, что вам нравится.

Быстро находите нужную информацию и соблюдайте график с помощью ProjectManager— Попробовать бесплатно.

Как составить график проекта: подробно

Планирование проекта происходит на этапе планирования жизненного цикла проекта.Когда вы начинаете составлять график своего проекта, вы должны задать себе четыре вещи, с которых нужно начать:

1. Что нужно сделать?
2. Когда это будет сделано?
3. Кто это будет делать?
4. Где это будет делать?

Ответы на эти четыре вопроса существенно повлияют на график продвижения вашего проекта, поскольку вы будете использовать эту информацию для планирования дат начала и окончания, связывания действий, установки продолжительности, создания контрольных точек и управления ресурсами.

Выполните следующие действия, чтобы создать собственное расписание проекта!

1. Создайте объем проекта

Описание содержания проекта создается во время первоначального планирования. Это документ, содержащий конкретные цели, результаты, характеристики, бюджет и т. Д. Вашего проекта. Здесь перечислены все задачи, необходимые для успешного завершения проекта (что требует понимания требований заинтересованных сторон).

Будьте внимательны при составлении списка задач, вы не хотите ничего упускать.Используя иерархическую структуру работ (WBS), вы можете организовать эти действия и разложить их в порядке выполнения. Понимание зависимостей задач и их последовательности очень важно для управления расписанием.

2. Установите последовательность задач

Задачи — это небольшие задания, которые приводят к окончательному результату, и очень важно наметить последовательность этих задач, прежде чем углубляться в них. Часто задача будет зависеть от другой, чтобы начать или закончить. Вы же не хотите закончить задачу на полпути, прежде чем поймете, что не можете ее выполнить из-за нависающих целей.

3. Групповые задачи

После того, как вы собрали свои задачи и разместили их в надлежащем порядке, вы должны воспользоваться возможностью разделить задачи по важности. Вам нужно знать, что критично для проекта и должно быть выполнено в первую очередь, а какие менее важные можно сделать, если будет время. Вы можете использовать матрицу приоритетов, чтобы облегчить этот процесс.

Затем разбейте свои задачи на этапы, относящиеся к пяти фазам проекта — запуск, планирование, выполнение, мониторинг и закрытие.Организация ваших задач с помощью контрольных точек упрощает отслеживание прогресса и дает вашим командам чувство выполненного долга, что повышает моральный дух и производительность.

4. Связать зависимости задач

Некоторые задачи можно выполнять одновременно, но некоторые задачи зависят от начала или завершения других, прежде чем они смогут начаться или закончиться. Эти зависимости задач должны быть указаны в вашем расписании, чтобы вы знали о них, иначе вы рискуете создать узкие места и заблокировать свою команду.

5. Найдите критический путь

Критический путь — это метод планирования задач в проекте для поиска тех, которые имеют решающее значение для успеха проекта.Это позволяет вам делать разумный выбор задач, которые можно игнорировать, если время и затраты станут ограниченными. Этот метод обычно используется для анализа рисков расписания.

6. Назначьте ресурсы

Управление ресурсами и планирование проекта тесно связаны. Каждая задача в вашем расписании должна иметь соответствующие ресурсы и затраты, связанные с ее выполнением. Задачи не выполняются сами по себе, и без сопоставления доступности ресурсов для каждой задачи вы рискуете сильно превысить бюджет.Располагая ресурсами, прикрепленными к задачам, вы можете более точно планировать время своей команды и сбалансировать ее рабочую нагрузку.

Как управлять графиком вашего проекта во время выполнения

После того, как вы собрали все части своего расписания, последнее, что вам нужно сделать, — это вручную вставить его в статический документ, такой как таблицы Google или электронная таблица Microsoft Excel. Программное обеспечение для управления проектами может автоматизировать за вас большую часть процесса.

На рынке есть инструменты планирования проектов, которые отлично подходят для простых задач планирования, но когда вы возглавляете проект, большой или маленький, вам нужен инструмент, который может адаптироваться к множеству задач планирования, которые вам понадобятся. отслеживать.Посмотрите видео ниже, чтобы узнать, как программное обеспечение для планирования может помочь вам привести ваш проект к успешному завершению, или продолжайте читать наше полное пошаговое руководство.

Что такое инструменты планирования проектов?

Инструменты планирования проектов используются, чтобы помочь менеджерам организовать и выполнить задачи и ресурсы своего проекта в рамках заданного бюджета. Предлагаемое программное обеспечение варьируется от элементарного до сложного и предоставляет пользователям широкий спектр функций, которые облегчают планирование их проекта.

Программное обеспечение, предназначенное для планирования проекта, может помочь в большей роли планирования и оценки продолжительности каждой задачи. Помимо планирования, программное обеспечение также может включать в себя инструменты для управления затратами, бюджетом, распределением ресурсов, совместной работой, коммуникацией и отчетностью.

В зависимости от ваших потребностей существует множество предложений, одно из которых, безусловно, будет соответствовать целям вашей организации. Microsoft Project — одно из наиболее часто используемых программ для управления проектами, но у него есть серьезные недостатки, которые делают ProjectManager.com — лучший выбор для управления расписанием проекта.

Преимущества инструментов онлайн-планирования

Использование программного обеспечения для онлайн-планирования означает, что менеджеры проектов могут принимать решения по управлению временем и ресурсами на основе данных. Когда они видят, что есть узкое место или какой-то блок, который мешает членам команды продвигаться вперед по своим задачам, они могут быстро перераспределить ресурсы и поддерживать проект в рабочем состоянии.

Менеджеры и команды могут лучше работать вместе с правильным программным обеспечением для онлайн-планирования и управлять ресурсами и бюджетами для обеспечения бесперебойной работы проекта.Это большие преимущества, но не единственные при использовании программного обеспечения для онлайн-планирования. Вот другие:

• Постройте детальные планы для ваших проектов
• Просматривайте всю свою работу в списках задач и календарях проектов
• Получать обновления статуса для заинтересованных сторон
• Создавайте списки задач для себя и своих команд
• Управляйте датами начала и окончания ваших задач
• Управление рабочей нагрузкой и перераспределение работы
• Мониторинг производительности в реальном времени
• Редактировать с планированием перетаскивания

Полное руководство по планированию проекта

Условия планирования проекта

Прежде чем мы погрузимся в планирование проекта, полезно ознакомиться с некоторыми терминами, с которыми вы столкнетесь.Вот список общих терминов, с которыми вы встретитесь в этом руководстве.

• Результат поставки: Результаты проекта, такие как продукт, услуга, отчет и т. Д.
• Заинтересованное лицо: Любой человек, заинтересованный в проекте — руководитель проекта, спонсор проекта, члены команды, клиенты и т. Д.
• Задачи: Небольшие задания, которые приводят к окончательному результату.
• Этап: Конец одной фазы проекта и начало следующей.
• Ресурсы: Все, что вам нужно для завершения проекта, например персонал, расходные материалы, материалы, инструменты, люди и многое другое.
• Бюджет: Оценка общей стоимости завершения проекта.
• Отслеживание и мониторинг: Сбор данных по проекту и обеспечение того, чтобы они отражали запланированные вами результаты.

Этапы планирования проекта

Теперь мы рассмотрим основные этапы планирования проекта :

1. Краткое описание бизнес-модели
2. Определить объем проекта
3. Установить цели и задачи
4. Краткое описание результатов
5. Создание расписания проекта
6. Назначьте задачи своей команде
7. Оценить риск
8. Сообщите о своем прогрессе

Следуя этим этапам планирования проекта, вы проясните, чего вам нужно достичь, разработаете процессы, необходимые для достижения этой цели, и разработаете план действий, как вы собираетесь продвигаться в этом направлении.

1. Краткое описание бизнес-модели

Если у вас есть проект, для него есть причина — это ваше экономическое обоснование. В бизнес-модели излагаются причины, по которым проект запускается, его преимущества и окупаемость инвестиций. Если есть проблема, которую решают, то эта проблема описана здесь. Бизнес-модель будет представлена ​​тем, кто принимает решения в вашей организации, с объяснением, что и как нужно делать. В случае одобрения у вас есть проект.

2.Встречи с заинтересованными сторонами

У каждого проекта есть заинтересованные стороны, те, кто кровно заинтересован в проекте. От тех, кто извлекает из этого выгоду, до тех, кто несет ответственность за его успех. Следовательно, при планировании любого проекта необходимо определить, кто эти заинтересованные стороны, от клиентов до регулирующих органов. Встреча с ними имеет решающее значение для получения лучшего представления о том, что представляет собой проект и чего ожидается от конечного результата.

3. Определите объем проекта

Это относится к работе, необходимой для достижения целей проекта и получения требуемых результатов.Объем проекта должен быть определен и организован иерархической структурой работ (WBS). Таким образом, объем проекта включает в себя то, что вы должны сделать в проекте (конечные результаты, промежуточные результаты, рабочие пакеты, действия, задачи), но также и то, что несущественно. Последнее важно, потому что знание того, что не является приоритетным, помогает избежать сползания прицела; то есть использовать ценные ресурсы для чего-то, что не является ключом к успеху вашего проекта.

4. Установите цели и задачи

Цели и задачи — разные вещи, когда дело доходит до планирования проекта.Цели — это результаты, которых вы хотите достичь, и обычно они широкие. С другой стороны, цели более конкретны; измеримые действия, которые необходимо предпринять для достижения вашей цели. При планировании проекта цели и задачи, естественно, вытекают из экономического обоснования, но на этом этапе вы углубляетесь в детали. В некотором смысле вы настраиваете цели, сформулированные в бизнес-кейсе, и создаете четко определенные задачи. Эти цели и задачи собраны в уставе проекта, который вы будете использовать на протяжении всего жизненного цикла проекта.

5. Краткое описание результатов деятельности

У проекта может быть множество результатов. Результатом может быть товар, услуга или результат, необходимые для выполнения задачи, процесса, фазы, подпроекта или проекта. Например, конечный результат является причиной проекта, и как только этот результат создается, проект завершается. Как определено в объеме проекта, проект состоит из подпроектов, фаз, рабочих пакетов, действий и задач, и каждый из этих компонентов может иметь конечный результат.Первое, что нужно сделать, это определить, каков будет окончательный результат и как вы узнаете, что качество соответствует ожиданиям ваших заинтересованных сторон. Что касается других результатов проекта, они также должны быть идентифицированы, и кто-то из команды должен нести ответственность за их успешное завершение.

6. Создайте расписание проекта

График проекта — это то, на чем все держится. Все зависит от времени, от ваших задач до вашего бюджета. Графики составляются путем сбора всех задач, необходимых для достижения вашего окончательного результата, и установления их на временной шкале, которая заканчивается к вашему крайнему сроку.Это может привести к неуправляемой работе впереди, поэтому графики разбиты на фазы, обозначенные вехами, которые отмечают конец одной фазы проекта и начало следующей.

7. Назначьте задачи

План установлен, но он все еще существует в абстрактном виде, пока вы не возьмете задачи из своего расписания и не начнете назначать их своей команде. Следовательно, вам необходимо собрать команду, обладающую навыками и опытом, необходимыми для выполнения проекта. Их роли и обязанности должны быть четко определены, чтобы они знали, что делать.Затем, когда вы назначаете им задачи из своего плана, они должны быть четкими, с указаниями и любой сопутствующей документацией, которая потребуется им для выполнения задач.

8. Оценить риск

Каждый проект имеет определенный уровень риска. Существует несколько типов рисков, таких как, среди прочего, риск объема работ, технические риски и риск графика. Даже если ваш план проекта тщательный, внутренние и внешние факторы могут повлиять на время, стоимость и масштаб вашего проекта (тройное ограничение). Следовательно, вы должны рассматривать свое планирование как гибкое.Есть много способов подготовиться к риску, например, разработать план управления изменениями, но на данный момент самое важное, что нужно сделать, — это отслеживать ваш прогресс на всем этапе выполнения, используя отчеты о статусе проекта и / или программное обеспечение для планирования проекта для отслеживания рисков. .

9. Сообщите о своем прогрессе

Ваша конечная цель — обеспечить успешный проект для заинтересованных сторон. Они вложили деньги и не будут удовлетворены, пока проект не завершится. Построив иерархическую структуру работ (WBS) на этапе планирования проекта, вы можете разбить проект для них, чтобы они понимали, как будет выполняться ваш план проекта.Информирование заинтересованных сторон важно для управления их ожиданиями и обеспечения их удовлетворения. Регулярные встречи, на которых вы представляете отчеты о проделанной работе, — отличный способ показать им, что все идет вперед по плану, и обсудить любые вопросы или проблемы, которые могут у них возникнуть.

Как ProjectManager.com помогает с планами вашего проекта

Программное обеспечение для планирования проектов — это инструмент, который помогает планировать, организовывать и управлять графиком и ресурсами, необходимыми для завершения проекта.Одним из наиболее часто используемых инструментов управления проектами является Microsoft Project, но ProjectManager.com — одна из лучших альтернатив для планирования проектов. ProjectManager.com — это отмеченное наградами программное обеспечение для управления проектами, которое организует проекты от планирования до завершения. Подпишитесь на бесплатную 30-дневную пробную версию и следуйте инструкциям, чтобы составить подробный план проекта, охватывающий все детали.

1. Составьте список задач для плана

Задачи — это строительные блоки любого проекта, и начало любого плана — это определение всех задач, которые приводят к вашему окончательному результату.

Откройте инструмент, чтобы добавить свои задачи на диаграмму Ганта или в одно из других множественных представлений проекта. Вы можете импортировать список задач из любой электронной таблицы или использовать один из наших шаблонов для начала.

2. Добавление продолжительности и затрат к задачам

У каждой задачи есть примерная продолжительность, то есть время, необходимое для ее выполнения. Им также потребуется определенная сумма финансирования, которую необходимо собрать, чтобы сформулировать ваш план.

Добавьте даты начала и окончания для каждой задачи в диаграмме Ганта, и они заполнят временную шкалу проекта, чтобы вы могли видеть весь проект в одном месте.Также есть столбец для стоимости задачи.

3. Связать зависимые задачи

Задачи не всегда отделены друг от друга. Часто один не может начать или остановиться, пока другой не начнется или не остановится. Это называется зависимостью задач и должно быть отмечено в вашем плане.

Свяжите зависимые задачи, перетащив одну на другую. Пунктирная линия указывает на то, что они связаны, чтобы вы знали об этом и могли избежать узких мест в дальнейшем в проекте.

4. Установите вехи и исходный уровень

Веха указывает конец одной фазы и начало другой, что помогает с отслеживанием и моральным духом.Базовый план определяет ваш план, чтобы вы могли сравнить его с фактическим прогрессом.

На диаграмме Ганта есть фильтр, который автоматически устанавливает базовый уровень, поэтому вы можете использовать его для отслеживания вашего фактического прогресса в сравнении с планом. Базовую линию также можно заблокировать одним щелчком мыши.

5. Бортовая команда и назначение

Собирая команду и инструмент вместе, план проекта становится актуальным. Чем проще и плавнее этот переход, тем быстрее вы приступите к работе над проектом.

Пригласите свою команду из программного обеспечения, и оно сгенерирует электронное письмо со ссылкой.Перейдя по этой ссылке, они окажутся в системе и получат доступ к инструментам, необходимым для управления своими задачами.

6. Отслеживание прогресса и отчет для заинтересованных сторон

Отслеживание вашего прогресса и последующее обновление информации о заинтересованных сторонах — это то, как вы не сбиваетесь с пути и управляете ожиданиями заинтересованных сторон.

Наблюдайте за прогрессом на нашей панели в реальном времени, которая вычисляет данные и отображает их по шести метрикам проекта. Отчеты можно фильтровать и публиковать для более глубокого изучения этих цифр.

7. При необходимости скорректировать план

Ни один план не остается неизменным на протяжении всего проекта. Что-то случается, и требуются перемены. Таким образом, возможность легко редактировать свой план является ключом к планированию проекта.

Измените свой план на диаграмме Ганта простым перетаскиванием. Переместите старую дату на новую дату, и не только эта задача будет исправлена, но и все затронутые задачи также обновятся автоматически.

ProjectManager.com — это отмеченное наградами программное обеспечение, которое помогает менеджерам планировать и помогает группам организовываться.Диаграммы Ганта контролируют все аспекты вашего плана проекта, от планирования до назначения задач и даже отслеживания хода выполнения. Несколько представлений проекта обеспечивают прозрачность рабочего процесса и предоставляют каждому инструменты, необходимые для достижения наилучших результатов.

Готовы составить свой план? Попробуйте ProjectManager.com сегодня с помощью этой бесплатной 30-дневной пробной версии.

Менеджер проекта отвечает за составление плана проекта, и, хотя вы не можете составить весь контент самостоятельно, вы будете тем, кто нажимает клавиши, чтобы напечатать все это.Используйте шаблоны, чтобы сэкономить время. Загрузите наш бесплатный шаблон плана проекта и напишите свой план в два раза быстрее!

Какова цель плана проекта?

Цель плана проекта — служить руководством для этапов выполнения и контроля. План проекта предоставляет всю информацию, необходимую для фазы выполнения, такую ​​как цели проекта, задачи, объем работ, этапы, риски и ресурсы. Затем эта информация помогает менеджерам проектов отслеживать и контролировать ход проекта.

Вначале мы планируем сэкономить время позже. Хороший план проекта означает, что вам не нужно беспокоиться о том, появятся ли участники проекта в нужные даты, потому что вы запланировали их присутствие. Вам не нужно беспокоиться о том, как оплачивать эти счета — вы спланировали свой финансовый процесс. Вам не нужно беспокоиться о том, все ли согласны с тем, как выглядит качественный результат — вы уже спланировали, какие меры качества вы собираетесь использовать.

Хороший план проекта определяет процессы, которым должны следовать все, чтобы избежать многих головных болей в будущем.Например, если вы укажете, что оценки будут составляться экспертами в предметной области на основе их суждений, и это будет одобрено, впоследствии никто не сможет жаловаться на то, что они хотели, чтобы вы использовали другой метод оценки. Они знали о сделке с самого начала.

Планирование упрощает работу.

Планы проекта

также очень полезны для отслеживания прогресса. Вы можете вернуться к ним и проверить, что вы сказали, что собираетесь сделать и как, сравнивая это с тем, что вы делаете на самом деле.Это дает вам хорошую проверку реальности и позволяет при необходимости изменить курс, возвращая проект в нужное русло.

Инструменты, такие как информационные панели, могут помочь вам убедиться, что ваш проект идет по плану. ProjectManager.com имеет панель управления в реальном времени, которая автоматически обновляется при обновлении задач.

Элементы плана проекта

Уже рассмотренный процесс планирования проекта — это лишь малая часть того, что является глубоким кладезем практик, созданных для управления вашим проектом.Они начинаются с диалога — общения с заинтересованными сторонами, командами и др.

Результатом этапа планирования является документ, называемый планом проекта. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) — пятое издание говорит, что план проекта состоит из множества вспомогательных планов. К ним относятся:

• План управления человеческими ресурсами в команде с точки зрения доступности и навыков
• План управления затратами и элементами бюджета проекта, включая любые закупки или договоренности с поставщиками, которые у вас могут быть
• План коммуникаций, определяющий, кто, когда и в каком формате будет получать сообщения о проекте
• План работы с рисками проекта, включая процессы регистрации и отслеживания рисков
• План качества, определяющий целевые показатели качества для проекта

Это много документации.

На самом деле, вы редко представляете их как отдельные документы. Что вам нужно, так это план проекта, в котором рассказывается о важных элементах каждого из них. В любом случае нет смысла создавать большой документ, который точно описывает, как работает ваш бизнес. Если у вас уже есть структурированный процесс управления рисками, не теряйте время, записывая все это снова в план проекта.

План вашего проекта должен включать достаточно информации, чтобы быть уверенным, что вы точно знаете, какие процессы и процедуры необходимо соблюдать и кто должен быть задействован.Получите одобрение вашего плана проекта заинтересованными сторонами, спонсором проекта и вашей командой, чтобы не было никаких сюрпризов. Как объяснялось выше, диаграммы и методы планирования проекта, такие как диаграммы Ганта, CPM, WBS или PERT, могут помочь вам в создании плана проекта.

Сколько времени занимает этап планирования проекта?

Трудно ответить. Планирование высадки на Луну займет больше времени, чем новое приложение для знакомств.

Лучший способ оценить, сколько времени займет фаза планирования вашего проекта, — это посмотреть на аналогичные проекты, которые выполнялись раньше, и посмотреть, сколько времени у них ушло на планирование.Также поговорите с менеджером проекта, если сможете, потому что он поймет, хватило ли этого времени или нет!

Легко увидеть, сколько времени заняли другие проекты, если у вас есть инструмент управления проектами, который архивирует ваши старые расписания проектов и делает данные доступными для всех, кто в них нуждается. Затем вы можете искать похожие проекты и подробно изучать их графики.

Методы разработки планов проектов

План проекта — это разработка того, что делать и как это делать, поэтому вам нужно привлечь много людей.Есть несколько хороших инструментов и методов для получения информации от других людей, в том числе:

• Мастерские
• Индивидуальные встречи или интервью
• Опросы или фокус-группы клиентов для сбора и проверки требований.

Вам также следует вооружиться инструментом управления задачами, например списком или доской канбан. Они невероятно полезны для записи важных вещей, которые должны быть в вашем плане проекта. Программное обеспечение Kanban Board может помочь структурировать ваш план, записав ключевые заголовки и затем перемещая их по мере необходимости, пока вы не получите поток, который выглядит правильно.

Наконец, вам понадобится онлайн-система управления проектами для хранения вашего плана. Убедитесь, что у всех в команде есть доступ к последней версии плана проекта.

Как управлять планом вашего проекта

План вашего проекта — это не высеченный на камне документ. Вы должны возвращаться к нему и вносить в него изменения так часто, как вам нужно. Его части, такие как расписание вашего проекта, будут меняться почти ежедневно. Другие части, такие как планы закупок и процессы управления затратами, вообще не изменятся в течение всего срока реализации вашего проекта.

Важно помнить, что если ваш план не работает для вас, подумайте, что вы можете сделать, чтобы его изменить. Он нужен для руководства вашим проектом, а не для ограничения ваших поступков. Если вам нужно проверить, как вы управляете ресурсами проекта, вернитесь и просмотрите его. Внесите необходимые изменения, снова утвердите план и поделитесь им с командой.

Как планировать, когда у вас нет ответов на все

Да, такое бывает — в большинстве случаев! Редко бывает иметь всю информацию в начале проекта.Большинство менеджеров хотят, чтобы вы погрузились в процесс и приступили к работе, но вы можете не позволить себе роскошь знать все детали.

Ничего страшного; у нас есть методы, которые помогут справиться с неопределенностью.

Во-первых, это предположение проекта. Вы используете их, чтобы сделать оговорки в своем плане и задокументировать то, что вы считаете правдой на данный момент. Например:

• Предполагаем, что ресурсы будут доступны.
• Мы предполагаем, что необходимое финансирование имеется.
• Мы предполагаем, что запрошенные цвета будут соответствовать бренду компании и что маркетинговое подтверждение не требуется.

Вы понимаете. Затем, если команда дизайнеров вернется и скажет, что они хотят, чтобы продукт был полностью новой палитры цветов и что Маркетинг должен это одобрить, вы вправе сказать, что вам придется изменить временные рамки в расписании, чтобы сделать это возможно.

Вы планировали, основываясь на предположении (с которым все согласились, потому что документ утвержден), и это предположение оказалось неверным.

Следующие шаги по планированию проекта

Самое важное, что нужно помнить, — не торопиться с планированием проекта.При правильном выполнении планирование проекта требует времени. И стоит делать это правильно, потому что, если вы этого не сделаете, мы гарантируем, что вы столкнетесь с проблемами позже, поскольку люди не поймут, что они должны делать и почему.

Хорошее планирование ведет к успеху. Это дает вам уверенность в том, что у вас есть все процессы, инструменты и системы, необходимые для достижения идеального результата.

Теперь, когда вы узнали все о планировании проектов, пора действовать. Подпишитесь на бесплатную 30-дневную пробную версию ProjectManager.com и начните планировать свой проект уже сегодня!

Начать бесплатную пробную версию

Разработка плана проекта

— три простых шага

Разработка плана проекта — одно из наиболее важных действий в жизненном цикле управления проектом. Это основная часть этапа планирования. Менеджер проекта берет на себя полную ответственность за создание плана, который является официальным документом, показывающим основу для оценки эффективности проекта и измерения его результатов.Давайте подробно рассмотрим основные этапы разработки плана проекта.

Шаг № 1: Разобрать и структурировать работу

Чтобы создать план проекта, вам необходимо разделить общий объем работы по проекту на более мелкие и более управляемые части. Например, вы можете разработать иерархическую структуру работ (аббревиатура «WBS»). WBS — это подробный список всех этапов, действий и заданий, необходимых для успешного завершения проекта. WBS становится основой вашего плана проекта, поскольку вы можете использовать его для определения ресурсов, необходимых для выполнения каждого перечисленного действия или задачи.WBS позволяет создавать простые списки дел и списки задач, а затем назначать их членам вашей команды.

При разработке плана проекта вы должны помнить, что WBS также отображает зависимости и отношения между рабочими элементами (процедурами, задачами). Вам нужно будет определить, как каждый СПП-элемент связан с другими элементами и какие (внутренние или внешние) зависимости могут быть установлены. Разработка плана проекта требует установки четких контрольных точек и контрольных точек, поэтому убедитесь, что вы добавили контрольные точки в свою WBS.

Шаг № 2: Определение необходимых ресурсов

После того, как задачи и действия, необходимые для реализации вашего проекта, определены и структурированы, вашим следующим шагом в создании плана проекта будет определение ресурсов, необходимых для выполнения каждой задачи и деятельности. В WBS, показывающем объем проекта, вы должны добавить раздел, описывающий, какие ресурсы требуются и в каких количествах и измерениях. На этом этапе разработки плана проекта будет определена ресурсная база и определены типы необходимых ресурсов.

Вашему проекту могут потребоваться следующие ресурсы:

• Персонал, занятый полный и неполный рабочий день
• Оборудование и материалы
• Технологии и знания

Ваша цель — подсчитать, сколько человеческих ресурсов и материалов вам необходимо приобрести для выполнения вашего проекта, а затем определить поставщиков, которые предоставят оборудование и материалы. В вашем WBS вам необходимо указать эту информацию.

Шаг № 3: График проектирования

После того, как иерархическая структура работ будет полностью обрисована, следующим шагом в создании плана проекта будет планирование задач и определение продолжительности зависимых от ресурсов операций, перечисленных в WBS.Вам нужно будет создать расписание , которое показывает последовательность выполнения и устанавливает сроки выполнения для каждого действия в рамках вашего проекта.

Для построения графика проекта необходима следующая информация:

• Идентифицированные задачи и действия и их зависимости (как внутренние, так и внешние)
• Поручения членам команды (кто будет выполнять какую задачу)
• Стратегии снижения рисков и план действий в чрезвычайных ситуациях
• Критические вехи
• Выделенные ресурсы, необходимые для проекта

На двух предыдущих этапах разработки эта информация была идентифицирована, поэтому вы можете составить график проекта.