Не могу зайти на сайт сбу для продления пропуска: РЕЄСТР ДОЗВОЛІВ ДЛЯ ПЕРЕМІЩЕННЯ ОСІБ ЧЕРЕЗ ЛІНІЮ РОЗМЕЖУВАННЯ У МЕЖАХ ДОНЕЦЬКОЇ ТА ЛУГАНСЬКОЇ ОБЛАСТЕЙ

20 марта университет объявил, что студенты смогут выбрать оценку PNC вместо буквенной для большинства курсов. Студенты могут до последнего дня финала, 20 мая, выбрать, хотят ли они иметь пропуск или нет баллов в своей транскрипте; любая оценка ниже C не считается зачетной.

Ассоциированный проректор по академической успеваемости Рашель Джермана заявила, что текущие правила GPNC (оценка / сдача / отсутствие баллов) были полностью удалены в качестве опции.

«Если вы уже выбрали GPNC, он не будет перенесен», — сказала она.«Вам нужно будет сделать другой, новый выбор в рамках новой модели оценивания».

Объявление

Система PNC применяется к курсам бакалавриата Западного кампуса, но не к Школе медсестер, Школе медицинских технологий и менеджмента и Школе социального обеспечения.

Эта система может использоваться более чем для одного и даже для всех студенческих курсов, подчеркнула Джермана.

Студенты выразили обеспокоенность в чате собрания Zoom по поводу того, повлияет ли PNC на право на получение финансовой помощи.

«Когда вы думаете о прохождении курса PNC, наша цель — помочь вам пройти курс», — сказал Ник Преветт, директор службы финансовой помощи и стипендий. «Итак, чтобы иметь право на финансовую помощь, вам необходимо пройти курсы, которые вы начинаете, и мы рассчитываем процент, называемый вашим процентом завершения. Так что все ваши курсы PNC, если вы получите за них пятерку, будут считаться завершенными на 100% ».

Объявление

Студентам, которым необходимо поддерживать определенный средний балл (GPA) для сохранения права на стипендию или финансовую помощь, было сказано, что выбор PNC не повлияет на их средний балл.

Prewett сказал, что Управление финансовой помощи будет рассматривать ситуации «от случая к случаю». Он сказал, что если какие-либо студенты не могут закончить курсы или повысить свой средний балл, им следует обратиться в офис.

«В этом весеннем семестре, если вы решите отказаться от курса или если ваш средний балл не соответствует требованиям, необходимым для участия в некоторых программах государственной помощи, штат в основном согласился обезопасить весенний семестр для вас», — добавил он. .

С регистрацией класса не за горами, Академическое консультирование теперь будет в Google Hangouts или через Zoom.

Некоторые студенты-медики, которые надеялись стать волонтерами в больницах или медицинских учреждениях летом, выразили обеспокоенность по поводу коронавируса, влияющего на их трудоспособность. Лакшми Рамсундар-Ахмад, помощник директора по вопросам перепрофессионального консультирования, порекомендовала им обратиться в Центр карьеры и изучить виртуальные способы помощи своим сообществам.

«Есть несколько способов добровольно пройти обучение в качестве консультанта по вопросам онлайн-реагирования», — сказал Ахмад. «Например, на Лонг-Айленде на острове есть горячая линия.Это помогает тем, кому нужно поговорить с кем-нибудь, как горячая линия по психическому здоровью самоубийц ».

Инженерный колледж, а также Медицинская школа Стоуни-Брук также ищут студентов бакалавриата, которые хотят участвовать в общественной работе — в частности, «чтобы сформировать междисциплинарные команды для разработки новых решений некоторых проблем, с которыми мы сталкиваемся. с [коронавирусом] COVID-19 », — сказала научный советник Деб Кляйн.

Студенты могут попросить присоединиться к беседе в Slack, чтобы обсудить инновационные решения проблем, созданных пандемией.

Germana также отметила, что поступающие студенты могут получить первую часть своей ориентации онлайн.

«Вполне вероятно, что на данном этапе, учитывая все происходящее, мы можем перейти к опыту виртуальной ориентации для первой части ориентации», — сказала Джермана.

Группа ориентации и Отдел бакалавриата уже встречались в течение прошлого года, чтобы обсудить перевод некоторых ориентационных материалов в онлайн до начала пандемии.

Во второй части ориентации, которая начинается в выходные дни, администраторы ждут, чтобы увидеть, как развивается пандемия, и если виртуальный опыт также необходим.

На вопрос, будут ли классы проводиться таким же образом и в осеннем семестре 2020 года, Германа ответила: «Поскольку это меняется день ото дня и может иметь долгосрочные последствия, рассматриваются всевозможные непредвиденные обстоятельства. в. Поэтому я не могу точно сказать, каковы шансы на осень 2020 года.”

От конкурентного преимущества к корпоративной стратегии

Корпоративная стратегия, общий план для диверсифицированной компании, является одновременно любимым и приемным ребенком современной управленческой практики — любимым, потому что генеральные директора были одержимы диверсификацией с начала 1960-х годов, пасынком, потому что почти не существует единого мнения о том, что такое корпоративная стратегия и тем более о том, как это следует сформулировать компании.

Диверсифицированная компания имеет два уровня стратегии: стратегию бизнес-подразделения (или конкурентную) и корпоративную (или общекорпоративную) стратегию.Конкурентная стратегия касается того, как создать конкурентное преимущество в каждом бизнесе, в котором компания конкурирует. Корпоративная стратегия касается двух разных вопросов: в каком бизнесе должна быть корпорация и как корпоративный офис должен управлять множеством бизнес-единиц.

Корпоративная стратегия — это то, что делает корпоративное целое больше, чем сумма частей его бизнес-единицы. Послужной список корпоративных стратегий был удручающим. Я изучил отчеты о диверсификации 33 крупных престижных университетов США.S. в период 1950–1986 гг. И обнаружил, что большинство из них продали гораздо больше приобретений, чем сохранили. Корпоративные стратегии большинства компаний рассеялись, вместо того чтобы создать акционерную стоимость.

Необходимость переосмысления корпоративной стратегии едва ли может быть более острой. Захватывая компании и разбивая их, корпоративные рейдеры преуспевают в неудачной корпоративной стратегии. Благодаря финансированию из мусорных облигаций и растущей приемлемости, рейдеры могут подвергнуть поглощению любую компанию, независимо от ее размера или голубых фишек.

Признавая прошлые ошибки диверсификации, некоторые компании инициировали масштабные программы реструктуризации. Остальные вообще ничего не сделали. Каким бы ни был ответ, стратегические вопросы остаются. Те, кто провел реструктуризацию, должны решить, что делать дальше, чтобы избежать повторения прошлого; те, кто ничего не сделал, должны осознавать свою уязвимость. Чтобы выжить, компании должны понимать, что такое хорошая корпоративная стратегия.

Трезвое изображение

Несмотря на то, что успех корпоративных стратегий вызывает беспокойство, ни одно из имеющихся свидетельств не указывает на успех или неудачу корпоративной стратегии.Большинство исследований рассматривают этот вопрос, измеряя оценку слияний на фондовом рынке, фиксируемую в движении цен акций компаний-приобретателей непосредственно до и после объявления о слиянии.

Эти исследования показывают, что рынок оценивает слияния как нейтральные или слегка отрицательные, что вряд ли вызывает серьезное беспокойство. ¹ Тем не менее, краткосрочная реакция рынка является весьма несовершенной мерой долгосрочного успеха диверсификации, и ни один уважающий себя руководитель не стал бы так оценивать корпоративную стратегию.

Изучение программ диверсификации компании в течение длительного периода времени — гораздо более эффективный способ определить, удалась ли корпоративная стратегия или нет. Мое исследование 33 компаний, многие из которых имеют репутацию хорошего менеджмента, представляет собой уникальный взгляд на послужной список крупных корпораций. (Для объяснения результатов исследования см. Вставку «Откуда берутся данные».) Каждая компания ввела в среднем 80 новых отраслей и 27 новых областей. Чуть более 70% новых поступлений были приобретениями, 22% — стартапами и 8% — совместными предприятиями.IBM, Exxon, Du Pont и 3M, например, сосредоточились на стартапах, в то время как ALCO Standard, Беатрис и Сара Ли диверсифицировали почти исключительно за счет приобретений (Приложение 1 содержит полное изложение).

Приложение 1 Профили диверсификации 33 ведущих компаний США, 1950–1986 Примечания: Беатрис, Continental Group, General Foods, RCA, Scovill и Signal были взяты на себя, когда исследование было завершено. Их данные охватывают период до момента поглощения, но не последующих продаж.Сумма средних процентов может не составлять 100% из-за округления.

Мои данные рисуют отрезвляющую картину об успешности этих ходов (см. Приложение 2). Я обнаружил, что в среднем корпорации вкладывают более половины своих приобретений в новые отрасли и более 60% своих приобретений в совершенно новые области. Четырнадцать компаний оставили более 70% всех приобретений, которые они совершили в новых областях. Послужной список несвязанных приобретений еще хуже — средний уровень продажи составляет поразительные 74% (см. Приложение 3).Даже такая уважаемая компания, как General Electric, продала очень большой процент своих приобретений, особенно в новых областях. Компании, находящиеся в верхней части списка на Приложении 2, достигли чрезвычайно низкого уровня продажи активов. Некоторые свидетельствуют об успехе хорошо продуманных корпоративных стратегий. Другие, однако, получают более низкую ставку просто потому, что они не столкнулись со своими проблемными подразделениями и не отказались от них.

Приложение 2 Досье приобретения ведущих диверсификаторов США, ранжированных по проценту диверсификаторов, 1950–1986 гг. Примечание: Беатрис, Continental Group, General Foods, RCA, Scovill и Signal были взяты на себя, когда исследование было завершено.Их данные охватывают период до момента поглощения, но не последующих продаж.

Приложение 3: Показатели диверсификации совместных предприятий, стартапов и несвязанных приобретений, 1950–1986 гг. (Компании в том же порядке, что и в Приложении 2) Примечание: Beatrice, Continental Group, General Foods, RCA, Scovill и Signal были приняты в качестве исследование было завершено. Их данные охватывают период до момента поглощения, но не включают последующие продажи.

Я подсчитал общую доходность акционеров (прирост стоимости акций плюс дивиденды) за период исследования для каждой компании, чтобы я мог сравнить их с темпами ее продажи.Хотя компании, находящиеся в верхней части списка, имеют доходность акционеров выше среднего, доходность не является надежным показателем успеха диверсификации. Доходность акционеров часто во многом зависит от внутренней привлекательности базовых отраслей компании. Такие компании, как CBS и General Mills, имели чрезвычайно прибыльный базовый бизнес, который субсидировал плохую историю диверсификации.

Я хотел бы сделать один комментарий по поводу использования акционерной стоимости для оценки результатов деятельности. Количественная привязка акционерной стоимости к результатам диверсификации работает только в том случае, если вы сравниваете акционерную стоимость, которая есть, с акционерной стоимостью, которая могла бы быть без диверсификации.Поскольку такое сравнение практически невозможно провести, измерение успеха диверсификации — количества единиц, удерживаемых компанией, — кажется таким же хорошим показателем, как и любой вклад диверсификации в корпоративные результаты.

Мои данные убедительно свидетельствуют о провале корпоративных стратегий. ² Из 33 компаний 6 были переданы в собственность на момент завершения моего исследования (см. Примечание к Приложению 2). В большинстве этих приобретений преуспели только юристы, инвестиционные банкиры и первоначальные продавцы, но не акционеры.

Предпосылки корпоративной стратегии

Любая успешная корпоративная стратегия строится на нескольких предпосылках. Это жизненные факты о диверсификации. Их нельзя изменить, и, если их игнорировать, они частично объясняют, почему так много корпоративных стратегий терпят неудачу.

Конкуренция возникает на уровне бизнес-единицы.

Диверсифицированные компании не конкурируют; только их бизнес-подразделения. Если корпоративная стратегия не уделяет первоочередное внимание обеспечению успеха каждого подразделения, стратегия потерпит неудачу, независимо от того, насколько элегантно она построена.Успешная корпоративная стратегия должна вырастать из конкурентной стратегии и укреплять ее.

Диверсификация неизбежно увеличивает затраты и ограничения для бизнес-единиц.

Очевидные затраты, такие как корпоративные накладные расходы, выделенные на единицу, могут быть не такими важными или тонкими, как скрытые затраты и ограничения. Подразделение должно объяснять свои решения высшему руководству, тратить время на соблюдение планов и других корпоративных систем, соблюдать руководящие принципы материнской компании и кадровую политику и отказываться от возможности мотивировать сотрудников прямым владением акциями.Эти затраты и ограничения можно уменьшить, но полностью устранить нельзя.

Акционеры могут легко диверсифицироваться.

Акционеры могут диверсифицировать свои собственные портфели акций, выбирая те, которые лучше всего соответствуют их предпочтениям и профилям рисков. ³ Акционеры часто могут диверсифицировать более дешево, чем корпорация, потому что они могут покупать акции по рыночной цене и избегать высоких премий за приобретение.

Эти предпосылки означают, что корпоративная стратегия не может быть успешной, если она действительно не увеличивает ценность бизнес-единиц, обеспечивая ощутимые выгоды, которые компенсируют неотъемлемые издержки утраченной независимости, а также для акционеров за счет диверсификации, которую они не могут воспроизвести.

Сдача основных тестов

Чтобы понять, как сформулировать корпоративную стратегию, необходимо указать условия, при которых диверсификация действительно создаст акционерную стоимость. Эти условия можно обобщить в трех основных тестах:

1. Тест на привлекательность. Отрасли, выбранные для диверсификации, должны быть структурно привлекательными или же их можно сделать привлекательными.

2. Тест на вступительную плату. Стоимость входа не должна капитализировать всю будущую прибыль.

3. Лучшее испытание. Либо новое подразделение должно получить конкурентное преимущество за счет связи с корпорацией, либо наоборот.

Конечно, большинство компаний удостоверится, что предлагаемые ими стратегии проходят некоторые из этих тестов. Но мое исследование ясно показывает, что, когда компании игнорировали один или два из них, стратегические результаты были катастрофическими.

Насколько привлекательна отрасль?

В долгосрочной перспективе норма прибыли, получаемая от конкуренции в отрасли, является функцией ее базовой структуры, которую я описал в другой статье HBR. ⁴ В привлекательную отрасль с высокой средней рентабельностью инвестиций будет трудно войти, потому что входные барьеры высоки, поставщики и покупатели имеют лишь скромную переговорную силу, продукты или услуги-заменители немногочисленны, а конкуренция между конкурентами стабильна. У непривлекательной отрасли, такой как сталь, будут структурные недостатки, в том числе множество материалов-заменителей, влиятельные и чувствительные к цене покупатели, а также чрезмерная конкуренция, вызванная высокими фиксированными затратами и большой группой конкурентов, многие из которых поддерживаются государством.

Диверсификация не может создавать акционерную стоимость, если новые отрасли не имеют благоприятных структур, поддерживающих прибыль, превышающую стоимость капитала. Если отрасль не приносит такой прибыли, компания должна иметь возможность реструктурировать отрасль или получить устойчивое конкурентное преимущество, которое приведет к доходности, значительно превышающей средний показатель по отрасли. Перед диверсификацией отрасль не обязательно должна быть привлекательной. Фактически, компания может получить выгоду от входа до того, как отрасль продемонстрирует весь свой потенциал.Затем диверсификация может изменить структуру отрасли.

В своем исследовании я часто обнаруживал, что компании приостанавливали тестирование на привлекательность, потому что у них было смутное убеждение, что отрасль «очень хорошо подходит» их собственному бизнесу. В надежде, что корпоративный «комфорт», который они чувствовали, приведет к счастливому исходу, компании игнорировали фундаментально плохие отраслевые структуры. Однако, если тесная подгонка не дает существенного конкурентного преимущества, такой комфорт превратится в боль, когда диверсификация приведет к низкой доходности.Royal Dutch Shell и другие ведущие нефтяные компании испытали этот печальный опыт в ряде химических предприятий, где слабая отраслевая структура преодолела преимущества вертикальной интеграции и навыков в области технологических процессов.

Еще одна распространенная причина игнорирования теста на привлекательность — низкая стоимость входа. Иногда у покупателя есть внутренняя дорожка, или владелец очень хочет продать. Однако даже если цена действительно низкая, одноразовая выгода не компенсирует постоянно бедный бизнес.Почти всегда компания обнаруживает, что ей необходимо реинвестировать в недавно приобретенную единицу, хотя бы для замены основных средств и пополнения оборотного капитала.

Диверсифицирующие компании также склонны использовать быстрый рост или другие простые индикаторы в качестве показателя привлекательности целевой отрасли. Многие из тех, кто бросился в быстрорастущие отрасли (например, персональные компьютеры, видеоигры и робототехника), были сожжены, потому что ошибочно приняли ранний рост за долгосрочную потенциальную прибыль. Отрасли прибыльны не потому, что они сексуальны или высокотехнологичны; они прибыльны только в том случае, если их структуры привлекательны.

Сколько стоит вход?

Диверсификация не может повысить акционерную стоимость, если стоимость входа в новый бизнес съедает его ожидаемую прибыль. Однако сильные рыночные силы работают именно над этим. Компания может войти в новые отрасли путем приобретения или открытия нового предприятия. Приобретения делают ее более эффективным на рынке слияний. Покупатель превосходит рынок, если он платит цену, не полностью отражающую перспективы нового подразделения. Тем не менее, несколько участников торгов — обычное дело, информация передается быстро, а инвестиционные банкиры и другие посредники активно работают над тем, чтобы сделать рынок максимально эффективным.В последние годы новые финансовые инструменты, такие как бросовые облигации, привлекли на рынок новых покупателей и сделали даже крупные компании уязвимыми для поглощения. Премии за приобретение высоки и отражают будущие перспективы приобретаемой компании, иногда даже слишком хорошо. Например, Philip Morris заплатила более чем в четыре раза балансовую стоимость компании Seven-Up. Простая арифметика означала, что прибыль должна была увеличиться более чем в четыре раза, чтобы поддерживать рентабельность инвестиций до приобретения. Поскольку оказалось, что Philip Morris мало что может добавить в маркетинге к изощренным маркетинговым войнам в индустрии безалкогольных напитков, результатом стали неудовлетворительные финансовые показатели Seven-Up и, в конечном итоге, решение о продаже.

При создании стартапа компания должна преодолеть входные барьеры. Однако это реальная ситуация «уловки-22», поскольку привлекательные отрасли привлекательны тем, что их входные барьеры высоки. Несение полной стоимости входных барьеров может привести к потере любой потенциальной прибыли. В противном случае другие участники отрасли уже подорвали бы ее прибыльность.

В азарте от поиска привлекательного нового бизнеса компании иногда забывают применить тест на вступительную стоимость.Чем привлекательнее новая отрасль, тем дороже в нее попасть.

Будет ли бизнес лучше?

Корпорация должна дать новое подразделение значительное конкурентное преимущество, или новое подразделение должно предлагать корпорации потенциал для получения значительного преимущества. Иногда выгода для нового подразделения накапливается только один раз, незадолго до входа, когда родитель инициирует капитальный пересмотр своей стратегии или создает первоклассную команду менеджеров. Другая диверсификация дает постоянное конкурентное преимущество, если новое подразделение может продавать свой продукт, например, через хорошо развитую систему распределения дочерних подразделений.Это одна из важных основ слияния компаний Baxter Travenol и American Hospital Supply.

Когда выгода для нового подразделения приходит только один раз, у материнской компании нет оснований держать новое подразделение в своем портфеле в течение длительного времени. Как только результаты однократного улучшения становятся очевидными, диверсифицированная компания больше не увеличивает добавленную стоимость, чтобы компенсировать неизбежные затраты, налагаемые на подразделение. Лучше всего продать агрегат и высвободить корпоративные ресурсы.

Тест на выигрыш не означает, что диверсификация корпоративных рисков сама по себе создает акционерную стоимость.Делать для акционеров то, что они могут сделать сами, не является основой корпоративной стратегии. (Только в случае частной компании, в которой риски компании и акционера одинаковы, диверсификация для снижения риска имеет ценность сама по себе.) Диверсификация рисков должна быть лишь побочным продуктом корпоративной стратегии, а не главный мотиватор.

Руководители больше всего игнорируют тест на лучший результат или решают его с помощью размахивания руками или сфабрикованной логики, а не жесткого стратегического анализа.Одна из причин заключается в том, что они путают размер компании с акционерной стоимостью. Стремясь управлять более крупной компанией, они упускают из виду свою настоящую работу. Они могут оправдать приостановку теста на более состоятельные люди, указав на то, как они справляются с разнообразием. Они считают, что, сократив корпоративный персонал до костей и предоставив бизнес-подразделениям практически полную автономию, они избегают ловушек. Такое мышление упускает из виду весь смысл диверсификации, которая заключается в создании акционерной стоимости, а не во избежание ее разрушения.

Концепции корпоративной стратегии

Три критерия успешной диверсификации устанавливают стандарты, которым должна соответствовать любая корпоративная стратегия; встретить их так сложно, что большая часть диверсификации терпит неудачу. Многим компаниям не хватает четкой концепции корпоративной стратегии для управления их диверсификацией или реализации концепции, не учитывающей тесты. Другие терпят неудачу, потому что плохо реализуют стратегию.

Мое исследование помогло мне определить четыре концепции корпоративной стратегии, которые были реализованы на практике: управление портфелем, реструктуризация, передача навыков и обмен опытом.Хотя концепции не всегда исключают друг друга, каждая из них опирается на свой механизм, с помощью которого корпорация создает акционерную стоимость, и каждая требует от диверсифицированной компании управления и самоорганизации по-разному. Первые два не требуют связи между бизнес-единицами; вторые два зависят от них. (См. Иллюстрацию 4.) Хотя все четыре концепции стратегии оказались успешными при определенных обстоятельствах, сегодня некоторые из них имеют больше смысла, чем другие. Игнорирование любой из концепций, возможно, самый быстрый путь к провалу.

Приложение 4 Концепции корпоративной стратегии

Управление портфелем

Наиболее часто используемой концепцией корпоративной стратегии является управление портфелем, которое основано, прежде всего, на диверсификации путем приобретения. Корпорация приобретает солидные, привлекательные компании с грамотными менеджерами, которые соглашаются остаться. Хотя приобретенные подразделения не обязательно должны принадлежать к той же отрасли, что и существующие подразделения, лучшие управляющие портфелем обычно каким-то образом ограничивают круг своих бизнесов, отчасти для того, чтобы ограничить конкретный опыт, необходимый высшему руководству.

Приобретенные единицы являются автономными, и команды, которые их запускают, получают компенсацию в соответствии с результатами работы единиц. Корпорация предоставляет капитал и работает с каждым, чтобы наполнить его профессиональными методами управления. В то же время высшее руководство обеспечивает объективный и беспристрастный анализ результатов деятельности бизнес-подразделения. Управляющие портфелем классифицируют подразделения по потенциальным и регулярно передают ресурсы от подразделений, генерирующих денежные средства, в подразделения с высоким потенциалом и потребностями в денежных средствах.

В рамках портфельной стратегии корпорация стремится повысить акционерную стоимость несколькими способами.Он использует свой опыт и аналитические ресурсы, чтобы выявлять привлекательных кандидатов на приобретение, которых не мог сделать индивидуальный акционер. Компания предоставляет капитал на выгодных условиях, которые отражают способность собирать средства в масштабах всей компании. Он знакомит с профессиональными навыками управления и дисциплиной. Наконец, он обеспечивает высококачественный анализ и наставничество, не обремененный общепринятыми взглядами или эмоциональными привязанностями к бизнесу.

Логика концепции управления портфелем основана на ряде важных предположений.Если план диверсификации компании должен соответствовать критериям привлекательности и стоимости входа, он должен найти хорошие, но недооцененные компании. Приобретенные компании должны быть действительно недооценены, потому что материнская компания мало что делает для нового подразделения после его приобретения. Чтобы пройти тест на более выгодное положение, преимущества, предоставляемые корпорацией, должны давать приобретенным единицам значительное конкурентное преимущество. Стиль работы через высоко автономные бизнес-единицы должен как разрабатывать разумные бизнес-стратегии, так и мотивировать менеджеров.

В большинстве стран времена, когда управление портфелем было действенной концепцией корпоративной стратегии, прошли. Перед лицом все более и более развитых рынков капитала привлекательные компании с хорошим менеджментом появляются на экране каждого компьютера и привлекают самые большие деньги с точки зрения премии за приобретение. Просто вкладывать капитал мало. Прочная стратегия может быть легко профинансирована; малым и средним компаниям не нужен щедрый родитель.

Другие преимущества также уменьшились.Крупные компании больше не занимают рынок профессиональных управленческих навыков; Фактически, все больше и больше наблюдателей полагают, что менеджеры не могут обязательно что-либо руководить в отсутствие отраслевых знаний и опыта. Другое предполагаемое преимущество концепции управления портфелем — беспристрастная проверка — основывается на столь же шаткой почве, поскольку добавленная стоимость одной проверки сомнительна в портфеле надежных компаний.

Выгода от предоставления бизнес-единицам полной автономии также сомнительна.Бизнес-единицы компании становятся все более взаимосвязанными, объединяются новыми технологиями, расширением каналов сбыта и изменением нормативных требований. Самостоятельная установка стратегий юнитов может подорвать эффективность юнитов. Компании из моей выборки, которые преуспели в диверсификации, осознали ценность взаимоотношений и поняли, что сильное чувство корпоративной идентичности так же важно, как и рабская приверженность ограниченным финансовым результатам бизнес-единицы.

Но именно абсолютная сложность задачи управления в конечном итоге победила даже лучших портфельных менеджеров.По мере роста компании портфельные менеджеры должны находить все больше и больше сделок только для того, чтобы поддерживать рост. Наблюдая за десятками или даже сотнями разрозненных подразделений и под постоянным давлением необходимости добавить больше, руководство начинает совершать ошибки. В то же время неизбежные расходы, связанные с участием в диверсифицированной компании, сказываются на снижении эффективности отдельных подразделений, в то время как рентабельность инвестиций всей компании снижается. В конце концов, создается новая команда менеджеров, которая инициирует оптовую продажу активов и разделяет компанию на ее основные направления деятельности.Опыт компаний Gulf & Western, Consolidated Foods (теперь Sara Lee) и ITT — лишь несколько сравнительно недавних примеров. Отражая эти реалии, рынки капитала США сегодня вознаграждают компании, которые следуют модели управления портфелем, «скидкой конгломерата»; они ценят целое меньше, чем сумму частей.

В развивающихся странах, где мало крупных компаний, рынки капитала неразвиты, а профессионального менеджмента мало, управление портфелем все еще работает.Но это больше не подходит для корпоративной стратегии в странах с развитой экономикой. Тем не менее, сегодня этот метод находится в центре внимания в Соединенном Королевстве, где он до сих пор поддерживается недавно активизировавшимся фондовым рынком, жаждущим ажиотажа. Но этот энтузиазм угаснет — как и должно быть. Управление портфелем — это не способ проводить корпоративную стратегию.

Реструктуризация

В отличие от своей пассивной роли управляющего портфелем, когда она выступает в роли банкира и рецензента, компания, основывающая свою стратегию на реструктуризации, становится активным реструктуризацией бизнес-единиц.Новые предприятия не обязательно связаны с существующими единицами. Все, что нужно, — это нереализованный потенциал.

Стратегия реструктуризации ищет неразвитые, больные или находящиеся под угрозой организации или отрасли, находящиеся на пороге значительных изменений. Родитель вмешивается, часто меняя команду менеджеров подразделения, меняя стратегию или внедряя в компанию новые технологии. Затем он может производить последующие приобретения, чтобы создать критическую массу и продавать ненужные или неподключенные детали, тем самым снижая эффективную стоимость приобретения.Результат — усиленная компания или преобразованная отрасль. В качестве кода материнская компания продает более сильное подразделение, как только результаты становятся очевидными, поскольку материнская компания больше не создает добавленную стоимость, и высшее руководство решает, что ее внимание следует направить в другое место. (См. Пример реструктуризации на вставке «Необычный британский реструктуризация».)

При правильной реализации концепция реструктуризации является разумной, поскольку она проходит три испытания успешной диверсификации. Реструктуризация проходит тест на вступительную стоимость в зависимости от типов компаний, которые он приобретает.Он ограничивает премию за приобретение за счет покупки компаний с проблемами и плохой репутацией или за счет инвестиций в отрасли с еще непредвиденным потенциалом. Вмешательство корпорации явно отвечает критериям более выгодного положения. При условии структурной привлекательности целевых отраслей модель реструктуризации может создать огромную акционерную стоимость. Некоторые компании, осуществляющие реструктуризацию, — это Loew’s, BTR и General Cinema. По иронии судьбы, многие из сегодняшних реструктуризаторов извлекают выгоду из вчерашних стратегий управления портфелем.

Чтобы стратегия реструктуризации работала, требуется команда корпоративного управления, способная выявлять недооцененные компании или позиции в отраслях, созревших для трансформации. Такое же понимание необходимо, чтобы на самом деле перевернуть подразделения, даже если они находятся в новом и незнакомом бизнесе.

Эти требования подвергают реструктуризацию значительному риску и обычно ограничивают время, в течение которого компания может добиться успеха в реализации стратегии. Самые умелые сторонники понимают эту проблему, признают свои ошибки и решительно их устраняют.Лучшие компании понимают, что они не просто приобретают компании, но реструктурируют отрасль. Если они не смогут объединить приобретения для создания совершенно новой стратегической позиции, они будут просто замаскированными портфельными менеджерами. Еще одна важная трудность возникает, если к акции присоединяется так много других компаний, что они исчерпывают круг подходящих кандидатов и повышают свои цены.

Однако, пожалуй, самая большая ошибка заключается в том, что компаниям очень трудно избавляться от бизнес-единиц после их реструктуризации и повышения эффективности.Человеческая природа борется с экономическим обоснованием. Размер подменяет акционерную стоимость как корпоративную цель. Компания не продает единицу, даже если компания больше не увеличивает ее стоимость. В то время как преобразованным единицам было бы лучше в другой компании, у которой были родственные предприятия, реструктурируемая компания вместо этого сохраняет их. Постепенно он становится портфельным менеджером. Рентабельность инвестиций материнской компании снижается, поскольку необходимость реинвестирования в подразделения и нормальные бизнес-риски в конечном итоге сводят на нет одноразовый выигрыш от реструктуризации.Ощущаемая потребность продолжать расти ускоряет темпы приобретения; ошибки результат и стандарты падают. Компания, осуществляющая реструктуризацию, превращается в конгломерат с доходностью, которая в лучшем случае равна среднему по всем отраслям.

Передача навыков

Целью первых двух концепций корпоративной стратегии является создание ценности через отношения компании с каждым автономным подразделением. Роль корпорации — быть отборщиком, банкиром и посредником.

Последние две концепции используют взаимоотношения между предприятиями.Однако, формулируя их, человек сталкивается с часто нечетко сформулированной концепцией синергии. Если верить тексту бесчисленных корпоративных годовых отчетов, практически все связано практически со всем остальным! Но воображаемая синергия встречается гораздо чаще, чем реальная синергия. Покупка GM компании Hughes Aircraft просто потому, что автомобили стали электронными, а Hughes занималась электроникой, демонстрирует безрассудство бумажной синергии. Такие корпоративные связи — это ex post facto рационализация диверсификации, предпринятой по другим причинам.

Даже четко определенная синергия часто не реализуется. Вместо сотрудничества бизнес-единицы часто конкурируют. Компания, которая может определить синергию, которую она преследует, по-прежнему сталкивается со значительными организационными препятствиями в их достижении.

Но необходимость использовать преимущества взаимоотношений между предприятиями как никогда важна. Технологические и конкурентные разработки уже связывают многие предприятия и создают новые возможности для получения конкурентных преимуществ.В таких секторах, как финансовые услуги, вычислительная техника, офисное оборудование, развлечения и здравоохранение, взаимосвязь между ранее обособленными предприятиями, возможно, является центральной задачей стратегии.

Чтобы понять роль родства в корпоративной стратегии, мы должны придать новый смысл этой плохо определенной идее. Я нашел хороший способ начать — цепочку создания стоимости. ⁵ Каждая бизнес-единица представляет собой совокупность отдельных видов деятельности, от продаж до бухгалтерского учета, которые позволяют ей конкурировать.Я называю их ценностными действиями. Именно на этом уровне, а не в компании в целом, подразделение получает конкурентное преимущество. Я группирую эти виды деятельности по девяти категориям. Основные виды деятельности : создание продукта или услуги, их доставка и сбыт, а также послепродажная поддержка. Категории основных видов деятельности включают входящую логистику, операции, исходящую логистику, маркетинг и продажи, а также обслуживание. Поддержка деятельность обеспечивает вводимые ресурсы и инфраструктуру, которые позволяют выполнять основные действия.Эти категории включают инфраструктуру компании, управление человеческими ресурсами, развитие технологий и закупки.

Цепочка добавленной стоимости определяет два типа взаимоотношений, которые могут создавать синергию. Во-первых, это способность компании передавать навыки или опыт между аналогичными цепочками создания стоимости. Второе — это возможность делиться деятельностью. Например, два бизнес-подразделения могут совместно использовать один и тот же отдел продаж или логистическую сеть.

Цепочка добавленной стоимости помогает раскрыть две последние (и наиболее важные) концепции корпоративной стратегии.Передача навыков между бизнес-единицами в диверсифицированной компании является основой одной концепции. Хотя каждое бизнес-подразделение имеет отдельную цепочку создания стоимости, знания о том, как выполнять действия, передаются между подразделениями. Например, подразделение по производству туалетных принадлежностей, являющееся экспертом в области маркетинга товаров повседневного спроса, передает идеи о новых концепциях позиционирования, методах продвижения и возможностях упаковки недавно приобретенному подразделению, которое продает сироп от кашля. Новые отрасли могут извлечь выгоду из опыта существующих подразделений и наоборот.

Эти возможности возникают, когда у бизнес-единиц одинаковые покупатели или каналы, схожие виды деятельности по созданию ценности, такие как отношения с правительством или закупки, сходство в широкой конфигурации цепочки создания стоимости (например, управление многопрофильной обслуживающей организацией) или одна и та же стратегическая концепция (например, , бюджетный). Несмотря на то, что подразделения работают по отдельности, такое сходство позволяет обмениваться знаниями.

Конечно, есть общие черты; их можно представить на каком-то уровне между почти любой парой предприятий.Бесчисленные компании слишком легко попали в ловушку диверсификации из-за сходства; простого сходства недостаточно.

Передача навыков приводит к конкурентному преимуществу только в том случае, если сходство между предприятиями соответствует трем условиям:

1. Деятельность, связанная с бизнесом, достаточно схожа, поэтому обмен опытом имеет смысл. Большое сходство (например, интенсивность маркетинга или общая базовая технология обработки, такая как гибка металла) не является достаточной основой для диверсификации.Полученная в результате способность передавать навыки, скорее всего, мало повлияет на конкурентное преимущество.

2. Передача навыков связана с деятельностью, важной для достижения конкурентного преимущества. Передача навыков в периферийных сферах деятельности, таких как отношения с правительством или недвижимость в единицах потребительских товаров, может быть выгодной, но не является основой для диверсификации.

3. Передаваемые навыки представляют собой значительный источник конкурентного преимущества для принимающего подразделения. Передаваемый опыт и навыки являются достаточно продвинутыми и запатентованными, чтобы превосходить возможности конкурентов.

Передача навыков — это активный процесс, который существенно меняет стратегию или операции принимающего подразделения. Перспектива изменений должна быть конкретной и идентифицируемой. Почти гарантируя, что не будет создана акционерная стоимость, слишком многие компании удовлетворены туманными перспективами или слабыми надеждами на передачу навыков. Передача навыков не происходит случайно или осмосом. Компании придется перераспределить критически важный персонал, даже на постоянной основе, и очень важно участие и поддержка высшего руководства в передаче навыков.Многие компании потерпели поражение при передаче навыков, потому что они не предоставили своим бизнес-подразделениям никаких стимулов для участия.

Передача навыков соответствует критериям диверсификации, если компания действительно мобилизует собственный опыт в подразделениях. Это гарантирует, что компания сможет компенсировать премию за приобретение или снизить затраты на преодоление входных барьеров.

Отрасли, которые компания выбирает для диверсификации, должны пройти тест на привлекательность. Даже близкое соответствие, отражающее возможности передачи навыков, может не преодолеть плохую структуру отрасли.Однако возможность передачи навыков может помочь компании трансформировать структуры новых отраслей и направить их в благоприятном направлении.

Передача навыков может быть разовой или постоянной. Если компания исчерпает возможности привить новый опыт в подразделение после первоначального периода после приобретения, подразделение в конечном итоге должно быть продано. Корпорация больше не создает акционерную стоимость. Однако немногие компании осознали этот момент, и многие постепенно получают посредственную прибыль.Тем не менее, компания, диверсифицированная в хорошо выбранные предприятия, может в конечном итоге передавать навыки во многих направлениях. Если корпоративное руководство понимает свою роль таким образом и создает соответствующие организационные механизмы для облегчения обмена между подразделениями, возможности для обмена опытом будут значимыми.

Используя как приобретения, так и внутренние разработки, компании могут выстраивать стратегию передачи навыков. Наличие сильной базы навыков иногда создает возможность для внутреннего входа вместо приобретения непрерывного бизнеса.Однако успешные диверсификаторы, использующие концепцию передачи навыков, могут часто приобретать компанию в целевой отрасли в качестве плацдарма, а затем развивать ее, используя свой внутренний опыт. Таким образом они могут снизить некоторые риски внутреннего проникновения и ускорить процесс. Две компании, которые диверсифицировали свою деятельность с помощью концепции передачи навыков, — это 3M и Pepsico.

Совместная деятельность

Четвертая концепция корпоративной стратегии основана на разделении деятельности в цепочках создания стоимости между бизнес-единицами.Procter & Gamble, например, использует единую систему физического распределения и продаж как бумажных полотенец, так и одноразовых подгузников. McKesson, ведущая дистрибьюторская компания, будет управлять такими разнообразными линиями, как фармацевтика и спиртные напитки, через склады.

Возможность совместного использования деятельности является мощной основой корпоративной стратегии, поскольку совместное использование часто увеличивает конкурентное преимущество за счет снижения затрат или повышения дифференциации. Но не всякий обмен ведет к конкурентному преимуществу, и компании могут столкнуться с глубоким организационным сопротивлением даже выгодным возможностям обмена.Эти суровые истины привели к тому, что многие компании преждевременно отвергли синергию и отступили к ложной простоте управления портфелем.

Анализ затрат и выгод перспективных возможностей совместного использования может определить, возможна ли синергия. Совместное использование может снизить затраты, если оно обеспечивает экономию на масштабе, повышает эффективность использования или помогает компании быстрее продвигаться по кривой обучения. Затраты General Electric на рекламу, продажи и послепродажное обслуживание основных бытовых приборов невысоки, поскольку они распространяются на широкий спектр бытовой техники.Совместное использование также может повысить потенциал дифференциации. Например, общая система обработки заказов может предоставлять новые функции и услуги, которые оценят покупатели. Совместное использование также может снизить стоимость дифференциации. Например, совместно используемая сеть обслуживания может сделать более совершенную технологию удаленного обслуживания экономически целесообразной. Часто совместное использование позволяет полностью изменить конфигурацию деятельности таким образом, чтобы значительно повысить конкурентное преимущество.

Совместное использование должно включать в себя действия, значимые для конкурентного преимущества, а не только какие-либо действия.Система распределения P&G является таким примером в бизнесе подгузников и бумажных полотенец, где товары громоздки и дорого обходятся. И наоборот, диверсификация, основанная на возможности разделить только корпоративные накладные расходы, редко, если вообще когда-либо, уместна.

Совместная деятельность неизбежно влечет за собой затраты, которые должны перевешивать выгоды. Одна из затрат — это большая координация, необходимая для управления совместной деятельностью. Более важна необходимость скомпрометировать дизайн или производительность деятельности, чтобы ею можно было поделиться.Например, продавец, работающий с продуктами двух бизнес-единиц, должен действовать таким образом, который обычно не является тем, что выбрало бы одно из подразделений, если бы оно было независимым. И если компромисс значительно снижает эффективность подразделения, то совместное использование может уменьшить, а не усилить конкурентное преимущество.

Многие компании лишь поверхностно определили свой потенциал для совместного использования. Компании также объединяют виды деятельности без учета того, чувствительны ли они к экономии от масштаба. Когда это не так, затраты на координацию убивают выгоды.Компании усугубляют такие ошибки, не определяя заранее затраты на совместное использование, когда можно предпринять шаги для их минимизации. Издержки компрометации часто можно снизить, изменив структуру деятельности для совместного использования. Например, общему продавцу может быть предоставлен удаленный компьютерный терминал для повышения производительности и предоставления дополнительной информации о клиентах. Объединение бизнес-единиц без такого мышления увеличивает затраты на совместное использование.

Несмотря на такие ловушки, возможности получить выгоду от совместной деятельности расширились из-за значительного развития технологий, дерегулирования и конкуренции.Внедрение электроники и информационных систем во многие отрасли создает новые возможности для связи предприятий. Корпоративная стратегия совместного использования может включать как приобретение, так и внутреннее развитие. Внутреннее развитие часто возможно, потому что корпорация может задействовать четкие ресурсы при запуске нового подразделения. Стартапы легче интегрировать, чем приобретения. Компании, использующие концепцию совместной деятельности, также могут совершать приобретения в качестве плацдарма в новой отрасли, а затем интегрировать подразделения путем совместного использования с другими подразделениями.Яркие примеры компаний, которые диверсифицировались за счет совместной деятельности, включают P&G, Du Pont и IBM. Области, в которые каждая из них диверсифицировалась, представляют собой группу тесно связанных единиц. Marriott демонстрирует как успехи, так и неудачи в обмене информацией с течением времени. (См. Вставку «Повышение ценности гостеприимства».)

Следование модели совместной деятельности требует организационного контекста, в котором сотрудничество бизнес-единиц поощряется и укрепляется. Сильно автономные бизнес-единицы враждебны такому сотрудничеству.Компания должна ввести в действие множество того, что я называю горизонтальными механизмами — четкое чувство корпоративной идентичности, четкое заявление о корпоративной миссии, подчеркивающее важность интеграции стратегий бизнес-единиц, систему стимулов, которая поощряет больше, чем просто результаты бизнес-подразделения, перекрестные рабочие группы бизнес-единиц и другие методы интеграции.

Корпоративная стратегия, основанная на совместных действиях, явно соответствует критерию выгодности, поскольку бизнес-единицы получают постоянные ощутимые преимущества от других внутри корпорации.Он также отвечает требованиям теста на стоимость въезда за счет снижения затрат на преодоление барьеров для внутреннего входа. Другие заявки на приобретение, которые не разделяют возможности, будут иметь более низкие резервные цены. Однако даже широкие возможности для совместного использования не позволяют компании приостановить проверку на привлекательность. Многие диверсификаторы совершили критическую ошибку, приравняв близкое соответствие целевой отрасли к привлекательной диверсификации. Целевые отрасли должны пройти строгий тест на наличие привлекательной структуры, а также на соответствие возможностям, чтобы диверсификация в конечном итоге увенчалась успехом.

Выбор корпоративной стратегии

Каждая концепция корпоративной стратегии позволяет диверсифицированной компании по-своему создавать акционерную стоимость. Компании могут добиться успеха с любой из концепций, если они четко определяют роль и цели корпорации, обладают навыками, необходимыми для выполнения предпосылок концепции, организуются для управления разнообразием в соответствии со стратегией и оказываются в соответствующей среде рынка капитала. . Предостережение заключается в том, что управление портфелем имеет смысл только в ограниченных обстоятельствах.

Выбор корпоративной стратегии компанией отчасти является наследием ее прошлого. Если ее бизнес-единицы относятся к непривлекательным отраслям, компания должна начинать с нуля. Если у компании мало действительно проприетарных навыков или видов деятельности, которыми она может поделиться в рамках соответствующей диверсификации, то ее первоначальная диверсификация должна опираться на другие концепции. Тем не менее, корпоративная стратегия должна быть не однозначным выбором, а видением, которое может развиваться. Компания должна выбрать свою долгосрочную предпочтительную концепцию, а затем прагматично продвигаться к ней, начиная с исходной точки.

Как стратегическая логика, так и опыт компаний, изученных за последнее десятилетие, предполагают, что компания будет создавать акционерную стоимость за счет все большей и большей диверсификации по мере того, как ее стратегия переходит от управления портфелем к деятельности по совместному использованию. Поскольку они не полагаются на превосходное понимание или другие сомнительные предположения о возможностях компании, совместная деятельность и передача навыков предлагают наилучшие возможности для создания ценности.

Каждая концепция корпоративной стратегии не исключает друг друга из предшествующих, что является мощным преимуществом третьей и четвертой концепций.Компания может использовать стратегию реструктуризации одновременно с передачей навыков или совместной деятельности. Стратегия, основанная на совместной деятельности, становится более действенной, если бизнес-единицы также могут обмениваться навыками. Как показывает случай Marriott, компания часто может следовать двум стратегиям вместе и даже включать в себя некоторые принципы реструктуризации. Выбирая отрасли для передачи навыков или совместной деятельности, компания также может изучить возможность преобразования отраслевой структуры.Когда компания строит свою стратегию на взаимоотношениях, у нее есть более широкая основа для создания акционерной стоимости, чем если бы она строила всю свою стратегию на преобразовании компаний в незнакомых отраслях.

Мое исследование подтверждает правильность построения корпоративной стратегии на передаче навыков или совместной деятельности. Данные о программах диверсификации компаний из выборки иллюстрируют некоторые важные характеристики успешных диверсификаторов. Они совершили непропорционально низкий процент несвязанных приобретений, несвязанных определены как не имеющие четкой возможности передавать навыки или делиться важной деятельностью (см. Приложение 3).Даже успешные диверсификаторы, такие как 3M, IBM и TRW, имеют ужасные рекорды, когда они совершают несвязанные приобретения. Успешные покупатели диверсифицируются в областях, каждая из которых связана со многими другими. Procter & Gamble и IBM, например, работают в 18 и 19 взаимосвязанных областях соответственно и поэтому пользуются многочисленными возможностями для передачи навыков и совместной деятельности.

Компании с лучшими записями о поглощениях, как правило, интенсивнее, чем в среднем, используют стартапы и совместные предприятия.Большинство компаний избегают других способов входа, помимо приобретения. Мои результаты ставят под сомнение расхожее мнение относительно стартапов. Таблица 3 демонстрирует, что, хотя совместные предприятия примерно так же опасны, как и приобретения, стартапы — нет. Более того, успешные компании часто имеют очень хорошие показатели по открытию новых подразделений, как показывают 3M, P&G, Johnson & Johnson, IBM и United Technologies. Когда у компании есть внутренние силы для создания подразделения, запускать компанию может быть безопаснее и дешевле, чем полагаться исключительно на приобретение и затем решать проблему интеграции.История японской диверсификации подтверждает жизнеспособность стартапов в качестве альтернативы входа.

Мои данные также показывают, что ни одна из концепций корпоративной стратегии не работает при плохой структуре отрасли или плохой реализации, независимо от того, насколько взаимосвязаны отрасли. Xerox приобрела компании в смежных отраслях, но у предприятий была слабая структура, и ее навыков было недостаточно, чтобы обеспечить достаточное конкурентное преимущество, чтобы компенсировать проблемы внедрения.

Программа действий

Чтобы воплотить принципы корпоративной стратегии в успешную диверсификацию, компания должна сначала объективно взглянуть на свой существующий бизнес и добавленную стоимость корпорации.Только благодаря такой оценке может развиться понимание хорошей корпоративной стратегии. Это понимание должно определять будущую диверсификацию, а также развитие навыков и действий для выбора новых предприятий. В следующей программе действий представлен конкретный подход к проведению такого обзора. Компания может выбрать корпоративную стратегию по:

1. Выявление взаимосвязей между уже существующими бизнес-единицами.

Компания должна начать разработку корпоративной стратегии с определения всех возможностей, которые она имеет для совместного использования деятельности или передачи навыков в существующем портфеле бизнес-единиц.Компания не только найдет способы повысить конкурентное преимущество существующих подразделений, но также найдет несколько возможных путей диверсификации. Отсутствие значимых взаимосвязей в портфеле является не менее важным выводом, предполагающим необходимость обоснования добавленной стоимости корпорацией или, альтернативно, фундаментальной реструктуризации.

2. Выбор основных направлений бизнеса, которые станут основой корпоративной стратегии.

Успешная диверсификация начинается с понимания основных направлений деятельности, которые служат основой корпоративной стратегии.Основные предприятия — это те предприятия, которые находятся в привлекательной отрасли, обладают потенциалом для достижения устойчивого конкурентного преимущества, имеют важные взаимосвязи с другими бизнес-единицами и предоставляют навыки или виды деятельности, которые представляют собой основу для диверсификации.

Компания сначала должна убедиться, что ее основной бизнес находится на прочной основе, путем обновления менеджмента, интернационализации стратегии или совершенствования технологий. Исследование показывает, что географическое расширение существующих подразделений, будь то приобретение, совместное предприятие или запуск, имело значительно более низкий уровень продажи активов, чем диверсификация.

Компания должна терпеливо избавиться от единиц, не относящихся к основной деятельности. Их продажа высвободит ресурсы, которые можно было бы лучше использовать в другом месте. В некоторых случаях выбытие подразумевает немедленную ликвидацию, в то время как в других компаниях следует нарядить единицы и дождаться благоприятного рынка или особенно активного покупателя.

3. Создание горизонтальных организационных механизмов для облегчения взаимоотношений между основными предприятиями и создания основы для будущей диверсификации.

Высшее руководство может облегчить взаимоотношения, уделяя особое внимание сотрудничеству между подразделениями, организационно группируя подразделения и изменяя стимулы, а также предпринимая шаги для создания сильного чувства корпоративной идентичности.

4. Использование возможностей диверсификации, позволяющих совместную деятельность.

Эта концепция корпоративной стратегии является наиболее убедительной при условии, что стратегия компании проходит все три теста. Компания должна провести инвентаризацию деятельности в существующих бизнес-единицах, которые представляют собой самую прочную основу для совместного использования, например, сильные каналы сбыта или технические средства мирового класса.Это, в свою очередь, приведет к появлению новых потенциальных сфер бизнеса. Компания может использовать приобретения в качестве плацдарма или нанимать стартапы, чтобы использовать внутренние возможности и минимизировать проблемы интеграции.

5. Диверсификация за счет передачи навыков, если возможности для совместной деятельности ограничены или исчерпаны.

Компании могут реализовать эту стратегию за счет приобретения, хотя они могут иметь возможность использовать стартапы, если их существующие подразделения обладают важными навыками, которые они могут легко передать.

Такая диверсификация зачастую более рискованна из-за сложных условий, необходимых для ее работы. Учитывая неопределенность, компании следует избегать диверсификации только на основе передачи навыков. Скорее, это также следует рассматривать как ступеньку к последующей диверсификации с использованием совместной деятельности. Следует выбирать новые отрасли, которые естественным образом приведут к развитию других предприятий. Цель состоит в том, чтобы создать кластер связанных и взаимоусиливающих бизнес-единиц. Логика стратегии подразумевает, что компания не должна устанавливать слишком высокие стандарты нормы прибыли для первоначального набега в новый сектор.

6. Реализация стратегии реструктуризации, если она соответствует навыкам руководства или отсутствуют хорошие возможности для налаживания корпоративных взаимоотношений.

Когда компания обнаруживает недостаточно управляемые компании и может задействовать адекватные управленческие таланты и ресурсы в приобретенных подразделениях, она может использовать стратегию реструктуризации. Чем более развиты рынки капитала и чем активнее рынок для компаний, тем больше реструктуризация потребует терпеливого поиска этой особой возможности, а не стремительной гонки за как можно большим количеством плохих яблок.Реструктуризация может быть постоянной стратегией, как в случае с Loew’s, или способом создания группы предприятий, поддерживающей переход к другой корпоративной стратегии.

7. Выплата дивидендов, чтобы акционеры могли быть управляющими портфелем.

Выплата дивидендов лучше, чем снижение акционерной стоимости за счет диверсификации, основанной на шаткой основе. Налоговые соображения, которые некоторые компании ссылаются на то, чтобы избежать дивидендов, вряд ли являются законными причинами для диверсификации, если компания не может продемонстрировать способность делать это с прибылью.

Создание корпоративной темы

Определение корпоративной темы — хороший способ гарантировать, что корпорация создаст акционерную стоимость. Правильная тема помогает объединить усилия бизнес-единиц и укрепляет способы их взаимодействия, а также направляет выбор новых предприятий для входа. Корпорация NEC с ее темой «C&C» является хорошим примером. NEC объединяет свой компьютерный бизнес, производство полупроводников, телекоммуникаций и бытовой электроники путем слияния компьютеров и средств связи.

Создать неглубокую корпоративную тему слишком просто. Например, CBS хотела стать «развлекательной компанией» и создала группу предприятий, связанных с досугом. Он вошел в такие отрасли, как игрушки, поделки, музыкальные инструменты, спортивные команды и розничная торговля Hi-Fi. Хотя эта корпоративная тема звучала хорошо, при внимательном прослушивании обнаружилось ее пустое кольцо. Ни у одного из этих предприятий не было значительных возможностей для обмена деятельностью или передачи навыков между собой или с традиционными вещательными и звукозаписывающими компаниями CBS.Все они были проданы, часто со значительными убытками, за исключением нескольких издательских подразделений CBS. Обремененная наихудшим результатом в моем исследовании, CBS подорвала акционерную стоимость, созданную благодаря своим высоким показателям в области вещания и звукозаписи.

Переход от конкурентной стратегии к корпоративной — это бизнес-эквивалент перехода через Бермудский треугольник. Провал корпоративной стратегии отражает тот факт, что большинство диверсифицированных компаний не смогли понять, как они действительно повышают ценность.Корпоративная стратегия, которая действительно увеличивает конкурентное преимущество каждого бизнес-подразделения, — лучшая защита от корпоративного рейдера. С более пристальным вниманием к тестам на диверсификацию и четкому выбору четкой концепции корпоративной стратегии результаты деятельности компаний по диверсификации отныне могут выглядеть совсем иначе.

водопад Стоуни-Брук | njHiking.com

Это сообщение может содержать партнерские ссылки.Мы можем получать комиссию за покупки, совершенные через них, бесплатно для вас.

Поход к двум красивым водопадам — ​​ступенчатому и наклонному — вдоль Каменного ручья.

1,0 или 3,8 мили . Инструкции для обоих ниже. Поверхность легко падает. Петля Серебряного рудника имеет очень каменистый участок.

Короткий легкий переход к красивому ступенчатому водопаду (также известному как «Каменный водопад»), наклонному водопаду с несколькими соседними каскадами.

Продлите поход, используя тропу Серебряного рудника указанными ниже направлениями (обычно умеренные, за исключением супер-каменистого участка), Петлю Голубой горы или одну из многих других троп в Стоксе.

Как и во всех водопадах, поток будет лучше всего весной или после сильного дождя.

Карта:

Воспользуйтесь Kittatinny Trails или картой на территории парка.

Ничего из того, что нам известно, кроме описаний отдельных маршрутов в Kittatinny Trails … который устарел, поскольку система маршрутов Стокса была немного изменена.

Парковка Kittle Field. 206 на север, пока не войдете в Stokes, пройдите Rt 636 и поверните направо ко входу в парк.

Двигайтесь по Coursen Rd и в конце поверните налево на участок Kittle Field.

Взимается от поминовения до Дня труда. Информация о пропуске NJ State Park Pass .

Санузел напротив парковки, в зоне для пикника.Также в центре для посетителей.

Маршруты похода:

Обзор — Поход на 1 милю: Стоуни-Брук (КОРИЧНЕВЫЙ)

Обзор — 3,8 мили пешком: Стоуни Брук (КОРИЧНЕВЫЙ) — Серебряный рудник (ОРАНЖЕВЫЙ) — Петля Голубой горы (СИНИЙ) — Стоуни Брук (КОРИЧНЕВЫЙ)

Перейдите дорогу в парке и начните следовать по Стоуни-Брук (КОРИЧНЕВЫЙ) у киоска троп.

Пройдите мимо здания с туалетом.Тропа тоже идет направо, и на обратном пути вы попадете в нее.

Стоуни-Брук (КОРИЧНЕВЫЙ) — широкая пологая лесная дорога.

0,3 — Рядом с началом тропы Серебряной шахты (ОРАНЖЕВОЙ) поверните ВЛЕВО от нее и идите к ручью. Путь есть, но маркеров мы не заметили.

Каскад обрушивается на скалы возле остатков каменной стены на месте старой лесопилки.

Прогуляйтесь по Каменистому ручью, чтобы полюбоваться различными видами на каскады.

Чуть дальше от каменных стен водопад, кажется, ниспадает каскадом короткими ступенями. Водопад Стоуни-Брук также известен как водопад «Ступенька».

При меньшем потоке ступени более выражены (октябрь 2020 г.).

Если в последнее время было много дождя, может быть еще один каскад, спускающийся с холма и выливающийся в ручей.

Это красивый небольшой каскад, который скользит по корням и камням, а затем падает в бассейн в ручье внизу.

Хотя здесь не всегда течет, когда мы гуляли здесь в октябре 2020 года, было совершенно сухо.

Вернитесь в Каменный ручей (КОРИЧНЕВЫЙ) и поверните ВПРАВО, чтобы вернуться.

* Более длинный вариант — продолжайте ниже, затем возвращайтесь сюда *

0,6 — Вернувшись к зданию ванной комнаты, поверните ВЛЕВО и следуйте за Каменным ручьем (КОРИЧНЕВЫЙ). недалеко до второго водопада.

Этот водопад спускается каскадом под коротким острым углом, который слегка ступенчатый.

Если стоять ближе и сбоку, угол лучше виден.

Изогнутая скала видна при меньшем расходе воды (октябрь 2020 г.).

Пройдите по тропе недалеко от стоянки.

Из области водопада вернитесь в Каменный ручей (КОРИЧНЕВЫЙ) и возьмите Серебряный рудник (ОРАНЖЕВЫЙ).

Продолжайте движение по Серебряному руднику (ОРАНЖЕВЫЙ).

0,7 — У указателя поверните НАПРАВО, чтобы пройти по короткой боковой тропе к Серебряному руднику,

Шахта — это всего лишь небольшая яма с забором над ней, но она находится в красивом месте.

Ага, это все, что есть на шахте. Возможно, не совсем то, чего вы ожидали?

Вернитесь и поверните ВПРАВО, чтобы продолжить движение по Серебряному руднику (ОРАНЖЕВЫЙ).

1,6 — Длинная бетонная стена является остатком плотины и отмечена на карте парка Сухим озером.

Продолжайте движение по Серебряному руднику (ОРАНЖЕВОЙ) через очень каменистую местность.

2,0 — Поверните ВЛЕВО, чтобы следовать по петле Голубой горы (СИНИЙ). [Серебряный рудник (ОРАНЖЕВЫЙ) заканчивается, Петля Голубой горы (СИНИЙ) также идет направо]

2.7 — Пройдите СИНИЙ / ЧЕРНЫЙ справа.

2,9 — Начинайте прямо по Стоуни-Брук (КОРИЧНЕВЫЙ). Не переходите мост .

[Петля Синей Горы (СИНИЙ) уходит направо, через мост].

Пройдите мимо водопада, если смотреть сверху.

3,2 — Продолжайте движение по Каменному ручью (КОРИЧНЕВЫЙ), минуя тропу Серебряного рудника (ОРАНЖЕВЫЙ), о которой говорилось ранее, слева.

Продолжайте движение по Stony Brook (КОРИЧНЕВЫЙ), пока не вернетесь в здание ванной.

* Вернитесь к описанию выше на 0,6, чтобы перейти к другому водопаду. *

—
Посетили: 18.10.20. w / Stony Lake Loop + Culvers Gap до Culvers Tower.
Совершили пешие прогулки: 13.04.19.

Что нужно знать о кемпинге — Парки, места отдыха и исторические памятники штата Нью-Йорк

ОБНОВЛЕНИЕ COVID-19:
Каюты, коттеджи и юрты: State Parks внедрили усовершенствованный протокол очистки и дезинфекции COVID-19 при завершении каждого бронирования, что может потребовать двухдневного сокращения еженедельных бронирований чтобы предоставить персоналу достаточно времени для выполнения этих задач в интересах здоровья и безопасности наших посетителей.Пребывание также может зависеть от времени регистрации до 17:00 и отъезда до 10:00. Мы продолжим оценивать наши протоколы как COVID-19. статус меняется.
Правила размещения кемпингов в парке штата Нью-Йорк

2021 Кемпинг: Кемпинги, коттеджи, коттеджи и юрты в парке штата Нью-Йорк в настоящее время открываются по графику в сезоне 2021 года. Начиная с 15 мая — День Колумба, бронирование на тот же день будет разрешено до 15:00 в день прибытия; это касается только кемпингов. Бронирование можно сделать онлайн или через колл-центр. Вход в отель запрещен.

Управление парков, отдыха и исторического наследия (OPRHP) управляет кемпингами в парках штата Нью-Йорк. Сквозь Система бронирования кемпингов штата Нью-Йорк, вы можете зарезервировать место, которое будет гарантировать размещение в любом кемпинге штата. область. Онлайн-бронирование можно сделать на сайте newyorkstateparks.reserveamerica.com. и бронирование по телефону можно сделать по телефону 1-800-456-2267 (TDD: 1-800-304-1265).Хотя бронирование не требуется, они настоятельно рекомендуются. Вы также можете арендовать любой доступный кемпинг, домик, коттедж или юрту в качестве «проходной» в порядке очереди. когда вы приедете в лагерь. Услуги, программы и возможности варьируются в зависимости от кемпинга. Свяжитесь с парком для получения текущей расписания.

Начинайте собирать вещи! Воспользуйтесь нашим контрольным списком для кемпинга, чтобы подготовиться к поездке.

Что следует знать перед отъездом …

• Взрослый человек в возрасте от 18 лет (или 21 года) должен быть держателем разрешения и проживать на участке в течение всего срока действия разрешения.
• Площадки позволяют разместить не более 6 человек на площадке и 2 транспортных средства (если не указано иное). Действующее разрешение на кемпинг должно быть видно на всех транспортных средствах.
• Заезд в 15:00, выезд до 11:00. Жильцы должны зарегистрироваться по прибытии.
• На каждом участке можно установить либо две (2) палатки, либо одну (1) единицу кемпингового оборудования на жестких колесах + одну (1) палатку (если не указано иное).
• Если в вашем кемпинге разрешено проживание с домашними животными, будьте внимательны.Допускается размещение только 2 домашних животных на одном участке. Ваш питомец всегда должен быть на поводке, длина поводка не должна превышать 6 футов. Не оставляйте домашних животных без присмотра и всегда забирайте их после них. Требуется действующий сертификат о бешенстве (бирки не принимаются).
• Не перемещайте дрова — Транспортируя дрова, вы можете распространять инвазивных насекомых и болезней, которые могут убить деревья. Помогите замедлить распространение и следите правила дров. Для дополнительной информации; http: // www.dec.ny.gov/animals/28722.html.
• Alcoholic Beverages — В то время как алкогольные напитки разрешены в большинстве кемпингов штата Нью-Йорк без разрешения, каждая группа кемпинга несет ответственность за соблюдение всех законов и правил. В государственном парке Стоуни-Брук и кемпинге «Бивер-Понд» запрещено употребление алкоголя.
• Обнаружив, что человек, находящийся в кемпинге, является зарегистрированным преступником на сексуальной почве 2 или 3 уровня, Управление имеет право приказать этому человеку покинуть палаточный лагерь и может аннулировать разрешение на размещение кемпинга.
• Кемпинги, домики, коттеджи и юрты, доступные для людей с ограниченными возможностями, могут быть зарезервированы / арендованы только кемпинговыми группами, в состав которых входит как минимум один член, нуждающийся в размещении. Когда все остальные сайты были зарезервированы / арендованы, доступные сайты затем становятся доступными в порядке очереди.

Что следует знать по прибытии …

• Пожалуйста, не травмируйте деревья. № гвозди, шурупы, веревки или лески разрешается привязывать или вставлять в деревья, кустарники. или другие конструкции.
• Тихие часы : Ваша группа должна вести себя достаточно тихо, чтобы не беспокоить ближайшего соседа с 22:00 до 7:00.
• Часы работы генератора : Разрешено с 9:00 до 11:00 и с 17:00 до 21:00. Мы рекомендуем тем, кому нужен генератор по медицинским показаниям, зарезервировать место для электрооборудования или коттедж / коттедж / юрту, поскольку мы не разрешаем генераторам работать в ночное время или сверхурочно. Если персонал объекта сочтет использование генератора чрезмерно громким, использование генератора отдельным лицом может быть ограничено и / или запрещено.
• Пожары должны локализоваться в специально отведенных местах и ​​всегда под присмотром взрослых.
• Мыть посуду в кемпинге или в специально отведенных местах только . Утилизируйте сточные воды в специально отведенных местах. Фонтаны для воды только пить.
• Пожалуйста, содержите кемпинг в чистоте, следите за чистотой своего кемпинга! Столы для пикника и емкости (если есть) должны оставаться на месте. сайт, на котором вы их нашли. Мусор следует складывать в мешки для мусора и помещать в соответствующие контейнеры.Чрезмерное количество мусора на территории может привести к уплате сборов с держателя разрешения.
• Помогите сделать палаточный лагерь безопасным для всех. Пожалуйста, немедленно сообщайте персоналу парка о любых происшествиях, несчастных случаях или проблемах с техническим обслуживанием. Управляющий парком оставляет за собой право аннулировать действие любого разрешения, когда это необходимо, чтобы обеспечить спокойствие, комфорт и безопасность всех отдыхающих на объекте.
• Каждый год палаточный лагерь прилагает все усилия, чтобы обеспечить безопасное плавание, проверяя воду и сохраняя укомплектованность мест для плавания спасателями.Имейте в виду, что если безопасность наших пловцов будет поставлена ​​под угрозу из-за отсутствия спасателей или проблем с качеством воды, плавание будет запрещено. Плавание не может быть гарантированным занятием; поэтому мы не можем предложить возврат денег за проживание в кемпинге. Приносим извинения за неудобства, которые могут возникнуть без предварительного уведомления.

Имейте в виду, что у каждого кемпинга могут быть свои особые правила в в дополнение к вышеперечисленному.

Аннулирования

Чтобы отменить бронирование до прибытия, вы можете отменить его онлайн или позвоните в Reserve America по телефону 1-800-456-2267.Если вы отменяете бронирование в день прибытия, вам необходимо напрямую связаться с кемпингом.

При отмене бронирования вам будет начислена комиссия. Важно знать, что чем ближе к дате прибытия вы отменяете, тем меньше денег вы получите обратно в качестве возмещения.

• Отмена за 8 или более дней до прибытия — плата за бронирование 7,25 доллара США + сбор за отмену 7,25 доллара США
• Отмена за 7 или менее дней до прибытия — Плата за бронирование 7 долларов.25 + плата за отмену 7,25 долларов США + стоимость первая ночь проживания (эта сумма зависит от стоимости вашего сайта).
• Все сборы удерживаются, если вы не приедете и не проинформируете парк об отмене заранее.
• Возврат денежных средств не предоставляется в случае событий, обстоятельств или решений, не зависящих от Агентства.

Изменения или передачи

• За изменение любого бронирования взимается комиссия за транзакцию в размере 7,25 доллара США.